5月末，余承東微博引爆榮耀Play“很嚇人的技術”，引發(fā)眾多網(wǎng)友的討論和猜測：有人拍磚說這是老余的硬廣，也有人認為這種表達已經(jīng)“含蓄而低調(diào)”，一時間成為科技圈熱議的話題。

競爭對手為了表明自己沒有被嚇到，也紛紛出來“嚇人”。小米8在微博預告中特意提到了很多“嚇人的技術”，羅永浩也不甘寂寞的自嘲自己吹牛技術有待提高。知乎一位叫“麥克阿攝”的技術大V一改長期對華為手機的吐槽，把華為的工程師評價為“科學家”，感慨華為終端和5年前“不能同日而語”。這個技術似乎確實“嚇到”了很多人。

客觀講，今天華為首次提出“嚇人技術”并在榮耀Play率先使用，不僅對于華為手機業(yè)務，對華為集團也是一個歷史性的重要里程碑。這個叫做GPU Turbo的技術實際上就是“圖形處理能力突破”，簡單說就是：通過學習汽車的渦輪增壓原理做軟件創(chuàng)新，讓游戲等視頻應用的圖像處理能力極大提升，軟件驅(qū)動硬件，也被認為是在核心體驗方面趕超蘋果IOS的殺手锏。

那么，“嚇人技術”是突發(fā)奇想嗎？還是純粹的媒體噱頭？雖然這個“嚇人技術”到底嚇到多少人還無從考證，但“嚇人”的背后，注定不會僅僅是一個傳播提法那么簡單。本文，周掌柜團隊通過對華為史料的研究和關鍵技術負責人獨家訪談，將和大家一起追溯“嚇人技術”的歷史淵源和心酸往事。

如果要把這個故事講清楚，或許應該從30年前談起。

華為從1987年創(chuàng)立到今天，已經(jīng)30年了，一直在通訊行業(yè)的風口浪尖，遭遇世界最頂尖公司的圍追堵截。很多技術老人都說：“嚇人”之前，“被嚇“了30年，也養(yǎng)成了自己“嚇”自己的好習慣。準確的說：華為早期大部分恐懼來自于處理不好技術和商用的關系，曾周期性的被逼到懸崖邊上。

1998年在華為的歷史上是非常重要的一年。這一年華為開始從“游擊隊”向“正規(guī)軍”跨越，核心的事件就是任正非親自啟動IT策略與規(guī)劃（IT S&P）項目。這個項目之前華為的業(yè)務可謂跌宕起伏，在JK1000局用機產(chǎn)品上虧了1000多萬，公司差點倒閉。但由于后面開發(fā)的交換機獲得成功，恢復了一點元氣，不過之后的設備又虧了很多錢。這個充滿不確定的時刻，已經(jīng)是華為1987年開始創(chuàng)業(yè)的第10個年頭，公司上下都很著急，就是為公司沒有走上正軌很焦慮。感覺研發(fā)加產(chǎn)品的不確定性太強，向前看難免缺少自信。

但也正是因為公司創(chuàng)立早期的市場殘酷性，逼迫華為把技術創(chuàng)新當成“救命稻草”。在華為2000年左右度過了生存危險期之后，多次豪賭技術創(chuàng)新。據(jù)說，任正非因為在2002年豪賭3G，投資60億做研發(fā)卻遲遲無法商用，患上嚴重的抑郁癥。前董事長孫亞芳經(jīng)歷過華為的大部分苦難歷程，在一次回答某位中央領導成功感受的時只說了四個字：欲哭無淚。當時還在運營商業(yè)務的余承東，對于錯過小靈通和CDMA的華為，曾經(jīng)“夜里睡不著覺，猛掉頭發(fā)”。這些苦難記憶不得不說都是和產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)系在一起的，可以很確定的說：華為的苦難歷史成就了對產(chǎn)品和技術的執(zhí)著追求。

通信行業(yè)的產(chǎn)品大部分都是復雜集成的，不是像互聯(lián)網(wǎng)公司搭個班子就可以開發(fā)APP那樣簡單。20年前困擾華為的問題主要是產(chǎn)品管理，這個挑戰(zhàn)至今困擾很多制造業(yè)企業(yè)。當時華為的研發(fā)部門是獨立的，采購部、質(zhì)量部和制造部各個部門都“個人顧個人“，研發(fā)只管研發(fā)，對于制造難度、生產(chǎn)難度、成本控制、競爭力評估、市場定價統(tǒng)統(tǒng)不管。當時任正非和孫亞芳都在努力尋找華為可以學習的方向，據(jù)說在學習思科和IBM之間非常猶豫徘徊，華為高層為解決產(chǎn)品研發(fā)體系頑疾全世界”尋醫(yī)問藥“，心情焦急。

其中IBM提供給華為的方法論叫IPD（Integrated Product Development），全稱叫：集成產(chǎn)品開發(fā)流程管理模式，思科也同樣給華為講述了一套科學管理研發(fā)的方法論，這讓華為高層認識到必須向美國先進企業(yè)學習。于是，在華為高層的充分討論和溝通后決定向IBM學習科學的技術開發(fā)管理流程。這意味著，華為上萬人的公司必須“砍掉”雙腳穿上“美國鞋”。

從華為當初的“游擊隊”開發(fā)，到現(xiàn)在的“正規(guī)軍”流程創(chuàng)新，IPD在特定的歷史時期居功至偉，應用層面大體經(jīng)歷了“先僵化”、“再優(yōu)化”、“后簡化”的三個階段（細化里程碑如圖：IPD進化階梯）：

第一個階段是從1999年至2001年的“僵化吸收階段”，華為基本上是消化、理解、細化IPD流程過程，初步構建華為自己的產(chǎn)品開發(fā)流程和管理體系（研發(fā)職能、組織、匯報關系匹配）。據(jù)華為老員工分享，當時推行新型管理制度的時候難度無比之大，以至于任正非下死命令必須“砍掉手腳，穿上美國鞋”，可見當初的戰(zhàn)略決心。也就是在這樣的決心之下，按照新的管理模式組建了第一個產(chǎn)品線，成立了第一個用“集成產(chǎn)品開發(fā)模式”指導的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT：Product Development Team）。

第二個階段是從2002年開始到2010年左右的“優(yōu)化應用階段”，在實際產(chǎn)品開發(fā)中不斷摸索和市場對接的方式，解決了需求驅(qū)動不夠，客戶響應慢的問題。從2005年開始華為在之前IPD推行成果的基礎上，適應自身需要結合CMMI和敏捷思想，做一些結合本地化項目管理的創(chuàng)新，就是加入項目經(jīng)理個人判斷的靈活性讓研發(fā)系統(tǒng)更有彈性的服務。實際上這個時候華為用了10年已經(jīng)充分的吸收了IPD的精髓，開始做一些結合本地化項目管理的創(chuàng)新，就是加入項目經(jīng)理個人判斷的靈活性讓研發(fā)系統(tǒng)更有彈性。IPD模式在十多年的時間內(nèi)讓華為制度化的推出高質(zhì)量的產(chǎn)品，推動技術決策更加準確，也深深的融入了手機等業(yè)務的技術研發(fā)基因。

第三個階段從2010年之后的“簡化創(chuàng)新階段”，華為自己總結了不同領域IPD管理模式，這時候也是余承東進入華為終端重整手機業(yè)務的新時期。這個時候華為從B2B的市場轉(zhuǎn)向B2C需要有更靈活的戰(zhàn)略思維，傳統(tǒng)的IPD的流程開發(fā)非常繁復，也很難相應市場需求的變化，由余承東和以無線業(yè)務核心骨干為主的一批少壯派力主對華為的研發(fā)體系做深度的變革，之后才有了后來“黑科技矩陣”式的華為終端新型業(yè)務開發(fā)模式。余這樣概括IPD的核心精髓：“IPD的核心精神就是平行開發(fā)和異步開發(fā)”，基于此必須做深度適應手機業(yè)務的變革。在2017年余承東曾經(jīng)明確提出要對IPD流程動手術，大幅刪減不符合手機創(chuàng)新研發(fā)的流程標準，變革決心巨大。

從華為開始了師從IBM的腳步，直到今天IBM的影子仍然在華為整個公司體系中隨處可見，IBM也在華為體系內(nèi)被尊稱為“華為的第一位老師”。據(jù)田濤所著《下一個倒下的會不會是華為》書中披露：“師從IBM和國家多家咨詢公司進行科學管理提升，華為付了天價學費，累計投入超過60多億美金”。以至于今天和華為合作的外資咨詢公司經(jīng)常私下抱怨和華為合作賺不到錢，因為華為個個都像咨詢顧問，對外部顧問要求過高，讓其時間成本飆升。充分掌握IPD管理思想之后，華為終端還為了讓這個產(chǎn)品管理流程和手機業(yè)務無縫對接，特意高價聘請的三星流程管理的顧問，對IPD研發(fā)流程進行改造。最終保證了現(xiàn)在華為終端“只要想做，就能做出來”任何技術應用。也就是說，華為手機的技術達到今天的“嚇人”的程度，絕對不是一時之功，甚至不是什么所謂的顛覆式創(chuàng)新，是一個強大科學的產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)支撐和進化的結果。

以上十多年的學習和摸索，實質(zhì)上是向西方先進公司學習技術管理的一個過程，才讓華為手機在技術研發(fā)上占據(jù)了一個世界級的管理水準之上。這里面有一個小插曲就是余承東經(jīng)常出來“嚇人”的緣由：一個是余承東的創(chuàng)新思維很多是顛覆式的，他的很多想法必然面臨巨大阻力，客觀上他也需要一個突破阻力的方法，對外雄心壯志成了對內(nèi)最好的激勵；另外一個原因就是因為華為終端往往超乎市場判斷一些重要的技術趨勢，如果按照IPD那樣基于過去的流程化管理，一切似乎都是流程的必然，傳播中總感覺麻木和無感?！皣樔恕背闪艘环N生動超前宣誓技術決心的手段。

IPD的回憶，是中國制造歷史性崛起的真實案例，有了產(chǎn)品管理“嚇人”才有“嚇人技術”，這是一種世界性的規(guī)則和趨勢。