好一股中國手機要“統(tǒng)治”印度市場的架勢。

這不，按照國際數(shù)據(jù)公司IDC發(fā)布的相關數(shù)據(jù)，今年第二季度，華為、小米、OPPO以及vivo四大中國一線品牌占據(jù)印度市場份額合計54．9％，實現(xiàn)了高中低端的各價位“通吃”，中國手機品牌統(tǒng)治印度市場看起來“勝利在望”。

也的確，作為第二大智能手機市場，印度一直都是各個品牌競相爭奪的目標。國內一線品牌將其作為海外市場擴張的領域，二線品牌更是寄希望于分一杯羹，在海外市場尋得翻身。據(jù)CMR發(fā)布的相關報告，今年上半年，一加囊括印度市場份額25％，位居第二；7月30日，繼一加之后第二個脫離OPPO獨立運營的品牌Realme也正式出道。其他二線品牌也正蠢蠢欲動……

印度市場為何成了二線手機的廝殺戰(zhàn)場

事實上，一加的崛起，是點燃二線品牌機斗爭熱情的一條引信，而漸漸的，印度市場更成了二線手機的主戰(zhàn)場。在瀟湘財經(jīng)看來，主要有這幾個原因。

1、國內行業(yè)競爭過熱，夾縫生存的二線手機不得不另尋出路

近幾年，五大一線品牌在國內穩(wěn)步發(fā)展，統(tǒng)領了國內手機市場的大半壁江山。據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，近三年，華為、OPPO、vivo、小米和蘋果穩(wěn)坐中國手機銷量前五，2018年第一季度占據(jù)總銷量高達84％，而2017年這一占比為77％，2016年這一數(shù)據(jù)尚為67％?？傮w來看，在國內手機市場，五大一線手機廠商占據(jù)的市場份額越來越大，市場集中度也就越來越高。因此，對于近幾年沒有成長起來的品牌來說，已經(jīng)錯過了最佳的突圍機會。去年11月，小米創(chuàng)始人、董事長雷軍曾表示，“中國手機市場這兩年基本已經(jīng)成熟，我們四家（華為、小米、OPPO、vivo）加蘋果，沒別人了。” 此話正被應驗。據(jù)相關報道，去年8月，酷派發(fā)布公告稱公司正持續(xù)虧損，不得不解約數(shù)百名校招學生，公司CEO劉江峰也正式宣布離職；今年來，金立手機每況愈下，除了庫存大量積壓，嚴重負債外，還多次被傳出將要倒閉的消息；據(jù)新京報相關報道，魅族已連續(xù)第三年裁員。在國內手機市場競爭得熱火朝天之際，魅族、酷派、金立等二線手機品牌尚且需通過開源節(jié)流來茍延殘喘，剩下的三四線手機品牌得命運也就可想而知，但凡一點差錯都有可能自斷后路。

2、出海輪番試驗后，印度被國產(chǎn)手機廠商視為最有潛力的市場

在國內手機市場馬太效應仍在加劇的情形下，二線品牌在日益縮小的市場空間中只能茍延殘喘，為了尋求新的落腳點，一二線手機廠商把船舵駛向了印度市場，瀟湘財經(jīng)認為，有以下幾個原因。

一方面，印度消費者的智能化需求大。據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，截止到去年5月，印度手機市場總用戶數(shù)額達11．81億，但是，印度智能手機當前的普及率為22％，不到中國的三分之一，也不及全球平均水平的一半。對于手機廠商而言，印度這個市場無疑是極具潛力的。并且，據(jù)公開資料整理相關數(shù)據(jù)，去年印度手機市場年出貨量不及3 億，而中國穩(wěn)定在 5 億左右，其中存在近2億臺的出貨差。據(jù)了解，印度每百人平均僅擁有手機 87 部，這就存在著較大得提升空間，為中國廠商提供了機遇。

另一方面，印度本土手機廠商孱弱，市場格局尚未形成。據(jù)了解，兩年前，印度本土品牌Micromax、Karbonn Mobiles占據(jù)了印度手機市場54％以上的份額，也算是有相當?shù)姆至俊５?，他們銷售的產(chǎn)品大多為較原始的功能機，存在網(wǎng)絡資費較高，用戶需要切換SIM才能使用上網(wǎng)功能等缺陷，并且大多依靠銷售低價手機來維持一定的出貨量，農(nóng)村地區(qū)為主要銷售點。于是，性價比高，產(chǎn)品類型豐富的中國手機品牌無疑更加吸引消費者。據(jù)相關數(shù)據(jù)，截止到2017年，印度出貨的智能手機僅90％的機型配備了雙卡雙待的功能，而中國手機幾乎全部具備該功能，且支持4G網(wǎng)絡，這對3G尚未完全普及的印度來說，可謂是一記重錘。

因此，除了小米等一線品牌，國產(chǎn)二線品牌早已展開入侵并將印度作為長期主戰(zhàn)場。據(jù)悉，金立早在2012年就進入了印度市場，今年4月，金立又召開了一次新品上市媒體品鑒會；酷派官宣其旗下名為Cool Play 6的新產(chǎn)品即將登陸印度；魅族今年的新品魅藍Note 2也將于8月在印度地區(qū)上市；不久前，OPPO旗下子品牌RealMe已與亞馬遜達成合作；此外，一加將繼續(xù)擴大在印度的零售店業(yè)務，計劃到2018年下半年在印度擁有10家零售店。

二線手機狀態(tài)低迷，圓夢之路愈發(fā)艱難

二線品牌連連加入印度戰(zhàn)場，寄希望于能在印度市場翻身，但事實上，這條圓夢之路并不好走。今年6月，印度相關媒體報道，印度本土手機品牌商Karbonn Mobile收購了金立。金立的結局，已經(jīng)在暗示著其他入局者的將來，翻身仗不好打，印度市場也不會成為二線手機的救星。瀟湘財經(jīng)

事實上，品牌效應無論在國內還是國外都會奏效，一線品牌憑借著有力的資本支撐能夠進行大規(guī)模的產(chǎn)品宣傳、本土化的產(chǎn)品研發(fā)來吸引消費者的目光。于是，當口碑效應呈現(xiàn)出高度集中化的趨勢時，一線品牌陣營擴大，二三線品牌生長空間就被壓榨，形成“T”型格局論斷，結局是手機市場的馬太效應在印度市場加速形成，二線品牌只能束手就擒。

以金立手機為例， 2013年，金立手機在印度消費群體中略有成色，市場份額已經(jīng)達到5％。但是，好運氣沒有長久作勢，隨著小米、華為、藍綠手機在印度市場的出彩表現(xiàn)，消費者對金立也就喪失了購買意愿，銷售額連連下降，金立手機也就再也沒法站穩(wěn)腳跟。

2、營銷成本越來越高，二線品牌即便在印度也不堪重負

盡管在印度手機市場有著大片的消費者需求，但是，想搶占這一塊蛋糕還得付出高額的成本，而零售和電商的市場費用就能讓二線廠商“力竭而亡”。

據(jù)相關媒體報道，印度當?shù)亓闶蹣I(yè)成本非常高昂，商業(yè)房地產(chǎn)價格極高，導致當?shù)卮笊虉龊瓦B鎖店數(shù)量也十分有限。2017年，印度商業(yè)圈房屋的平均價格達到了5萬／平，而當?shù)氐娜司べY大多只有2萬／年。但是，面對如此的營銷成本，一線品牌毫不退縮，據(jù)了解，vivo的發(fā)展期間，在印度周邊小城鎮(zhèn)和農(nóng)村地區(qū)設立了眾多配套的服務中心，更有的實現(xiàn)了和印度零售商的無縫對接服務，據(jù)相關報道，2015年，OPPO和vivo在印度投入了高達約合人民幣23．6億的營銷費用，并提前支付零售商1～2年的廣告牌費用和營銷費用，甚至還向零售商和推銷員提供5％至10％的利潤。

事實上，金立等二線品牌在印度市場也有下功夫，據(jù)了解，2016年，金立在印度排燈節(jié)期間斥資2億盧比作為品牌營銷費用。但是，沒有強大靠山的廠商進行大規(guī)模的資本投入，只會血虧而亡。

于是，電商成為了第二梯度手機品牌的退而求其次的選擇。但不容置疑的是，印度電商發(fā)展的成本同樣高昂。一方面，建立品牌專屬的電商網(wǎng)站并未系該網(wǎng)站難度極大。印度地區(qū)大多基礎設施不太完善，由品牌商單獨建立完善的供應鏈十分困難，但是和電商平臺進行合作又將面臨倉儲空間、運輸設備、基礎設施建設和維護等問題。另一方面，支付和物流費用也成問題，印度用戶大多習慣現(xiàn)金支付和貨到付款的購買方式，使得賣家不得不承擔現(xiàn)金收取過程中的風險，還必須承擔一旦顧客拒絕收貨后的退貨費用。

3、本土化能力成為二線品牌的一大軟肋

產(chǎn)品要能夠符合印度本地人的胃口需要花費大量心思，一線廠商為此進行了“大手筆”的本土化產(chǎn)品研發(fā)、大規(guī)模廣告宣傳，這都是二線廠商難以企及的高度。

以小米為例，小米為貼合印度手機用戶的需求，設計了獨特的印度版操作系統(tǒng)、增設了印度鐵路一卡通等功能，為優(yōu)化使用效果，特制了適應當?shù)貧夂虻氖謾C充電器和鍍膜，并且為了滿足印度用戶觀看手機視頻的需求，設計了卡槽“2＋1”即兩個通信卡和一個儲存卡的結構。

此外，中國手機廠商的廣告戰(zhàn)繼續(xù)延續(xù)到了印度。2015年，小米為了迎合印度手機用戶習慣通過報紙來獲取信息的方式，花費了30多萬美元買下了印度歷史最為悠久的英文報紙《印度時報》的頭版做廣告宣傳，今年年初，OPPO為和vivo爭奪印度板球國家隊的贊助權，豪擲了11億，據(jù)說這個數(shù)額是以前的五倍之多。此前，vivo冠名了2016年和2017年兩個賽季的印度板球聯(lián)賽，以及眾多娛樂節(jié)目。

反觀金立、魅族等二線品牌，遭遇的都是資金鏈問題。前不久傳聞的金立投入60億廣告費用于明星娛樂營銷拖垮了金立，實際花費渠道我們不得而知。但是，資本受限確實是第二梯隊品牌擴展市場過程中的一大痛點。

4、如果照搬中國打法到印度又行不通

事實上，不是所有企業(yè)在印度都能取得好反響，沒有技術、服務和亮點是無法吸引用戶的。中國一線手機廠商在印度能有如此快的發(fā)展速度碾壓二線廠商，除了投入大量資本對產(chǎn)品進行本土化改造外，產(chǎn)品定位和渠道策略也同樣重要。

OPPO便是成功轉型的榜樣。OPPO剛進入印度市場時照搬中國產(chǎn)品，反饋并不佳，后來下大功夫研究印度市場需求，調查年輕消費者的需求痛點和喜好，最后成功找到切入點，對其快充、自拍和異形全面屏等特色大做文章，結合大力的廣告宣傳，成功抓住了用戶胃口。

而金立在印度市場的表現(xiàn)就顯得不盡人意。金立M系列主打的續(xù)航久的特點可以看出金立在UI和商務功能上一直有花心血。但是，諸如雙攝、大屏、全面屏、人臉識別等能夠吸引年輕人得亮點功能上，金立手機卻一直不在線。并且，在OPPO、vivo和華為等廠商都采取通過減少產(chǎn)品種類來進行“孤品”營銷時，金立將多款產(chǎn)品一齊進入印度消費者視野，讓消費者感到眼花繚亂，這就在一定程度上影響了消費體驗。

結論

不是所有的二線品牌都能成為一加，在技術和創(chuàng)新出現(xiàn)乏力的今天，老調常談得打性能牌靠不住，一、二線手機品牌在印度市場的斗爭幾乎落下帷幕，產(chǎn)品定位和營銷策略的短板不是靠印度市場的巨大需求量就能夠彌補的。