1914年福特在高地公園引入流水線的時候，一種全新的技術方式出現(xiàn)了。盡管此前流水線也屢屢冒頭，但福特卻是將其真正轉(zhuǎn)化為一門工廠的必備技能。隨后一百多年，任工業(yè)技術如何發(fā)展，流水線巋然不動，以其強大的生命力，證明了它才是“鐵打營盤百年流水線”。

　　一夜之間，流水線成為通用技術。福特高地公園的工廠，開始迎接各路人馬。最為踴躍的，當然是來自歐洲的汽車制造商?！案Ｌ刂髁x”與“大規(guī)模生產(chǎn)”，一時成為工業(yè)技術的主流膜拜對象。

　　雷諾汽車在1911年將福特汽車工廠，稱為全美組織機構(gòu)最完善的公司。雖有，雷諾就計劃用美式的大規(guī)模生產(chǎn)替代現(xiàn)有的手工工藝。

　　奔馳也來了，嚴謹?shù)牡聡斯_宣稱福特的汽車工廠，是“一個奇跡般的存在”。

　　即使在一戰(zhàn)期間，法國雪鐵龍公司也專門派人到福特高地公園學習，記錄了長達幾百頁的報告。同樣著迷的是標致。標致CEO甚至建議法國需要派出大量的產(chǎn)業(yè)工人、原材料供貨商和金融家去美國培訓。這些朝拜者，每晚詳細地記錄當天行程，繪制機器設備圖紙和廠房的布局圖。

　　以汽車流水線生產(chǎn)為代表的美國工業(yè)文化，徹底地俘虜了歐洲那些有著良好生產(chǎn)實踐的管理層。

　　九十年后，這批朝拜的歐洲人，換成了黃皮膚的中國人。他們不厭其煩地到德國去游學。這次要學習的對象變成了“工業(yè)4.0”和數(shù)字工廠。

　　然而，領導崇拜是一回事，企業(yè)實踐卻是另外一個故事。美國的流水線，在被那些歐洲汽車制造商的高管所狂熱推崇的時候，卻在歐洲經(jīng)歷了意外的失敗。

　　一戰(zhàn)前后，德國制造商對于可互換零部件的必要性雖然已經(jīng)達成共識，但是效率問題，并不是他們首先關注的。因為德國缺乏足夠的金融資本，又無法形成一個與大規(guī)模生產(chǎn)所對應的消費者市場。而流水線上的專業(yè)化分工，一人只有一技能的做法，與德國傳統(tǒng)工程師的多樣化技能，相排斥。汽車生產(chǎn)最重要的供應商——機床制造商，將“大規(guī)模生產(chǎn)”視為威脅德國優(yōu)勢的腐蝕劑。這種不冷不熱的局面，持續(xù)了二十年。到了希特勒時代，情況意外有了政治上的轉(zhuǎn)機。納粹希望將生產(chǎn)機械化的絕對控制，成為自己對德國統(tǒng)治的合法化提供堅實的經(jīng)濟基礎，當然也為德國的軍事化提供強大的工業(yè)根基。福特主義、大規(guī)模生產(chǎn)才算是在德國扎根下來?？梢哉f，流水線在德國，是一個失敗的經(jīng)歷。

　　其他歐洲國家情況不同，但流水線基本就是“水土不服”，每個國家都被擱置、拖延或者很多改良。

　　蘇聯(lián)的產(chǎn)業(yè)工業(yè)普遍文化水平不高；法國人則冒出一股“民粹文化主義”，抵抗美國式的流水線，將大規(guī)模生產(chǎn)，視為一種抹殺“個性”的美國文化侵蝕；意大利的菲亞特從1916年就開始在都靈模仿福特建廠，到1925年才實現(xiàn)完整運轉(zhuǎn)。真是意大利式拖拖拉拉的風格。多型號多品種的混合生產(chǎn)，則進一步壓垮了這個工廠，原定日產(chǎn)300倆的目標基本無法完成。

　　任何一種先進的技術，如果不考慮當?shù)氐奈幕刭|(zhì)和工業(yè)基礎，僅憑熱情、想象和一廂情愿的政策，最后都會鎩羽而歸。

　　在五六十年代，隨著計算機的發(fā)展和自動化的崛起，許多工人開始失業(yè)，“自動化吃人”成為產(chǎn)業(yè)界新的恐懼，而技術鼓吹者則形成另外一個對自動化的狂熱和崇拜的流派。流水線導致的“人性被無差別抹殺”的問題越發(fā)凸顯出來。產(chǎn)業(yè)工人的抵抗，也達到高峰。流水線的代名詞福特工廠，開始經(jīng)歷了痛苦的員工大面積流失的局面。在1970年，福特辭職或者無理由曠工的工人，達到了25%。

　　人與機器的關系，是一個永恒的生產(chǎn)命題。流水線將人無差別化，實際也是一個“可互換的零部件”。再加上自動化的普及，人在流水線的位置上，更加無足輕重了。這是人與機器的關系歷史上，最黑暗的一刻。

　　來自日本豐田的大野耐一，最早在豐田織機的時候，就開始集中在小批量的生產(chǎn)方式上。豐田汽車因為追隨福特大規(guī)模生產(chǎn)的方式過于迷戀，在1949年卡車庫存過大，差點導致公司破產(chǎn)。這一個深刻的歷史事件，讓豐田對庫存有一種“世仇”的情結(jié)。大野耐一在仔細觀察了福特的流水線之后，開始發(fā)展獨一無二的準時生產(chǎn)體系。而豐田的其他總裁則被送往福特進行為期三個月的產(chǎn)業(yè)之旅。這些所見所想，形成了豐田生產(chǎn)體系TPS。

　　在這里，人機的關系被重新定義。機器的全自動化水平，不再被過分追求。豐田開始強調(diào)，人其實是世界最柔性的要素。通過人的柔性，結(jié)合自動化的水平。只有出現(xiàn)機器故障的時候，人才需要出現(xiàn)。這就是所謂的“前自動化”，或者自働化（帶人字旁的自動化）。這更像是一種“人機合一”的哲學理念，熟悉“天人合一”的中國人，應該對此并不陌生。當然，到了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在如火如荼進入車間的今天，有了物聯(lián)網(wǎng)IoT的助力，機器與人的配合，變得更加容易實現(xiàn)。

　　與“自動化生產(chǎn)”相對應的是“手工生產(chǎn)”。但是自動化就不是在排斥人員。許多自動化升級的結(jié)果，都指向了替代人工。但“機器換人”這種對立主義的提法，沒有考慮現(xiàn)實中人與機器的和諧共進。顯然，豐田公司的自動化，不是用一般意思上的機器或者機器人，來代替人工的機械自動化，而是“自動化缺陷控制”?！白詣踊北毁x予特殊意義，即人對自動化機器化的調(diào)節(jié)是非常重要的。

　　鋼琴師在調(diào)音的時候，往往需要四五個小時，對200根琴弦進行一一校正。同樣，每一臺機器，都包含著需要改善的沖動，都需要仔細調(diào)理。這意味著人工，仍然具有非常重要的作用。

　　豐田規(guī)劃了新的流水線方式，以“小批量”作為生產(chǎn)最基本的指導理念。即使是大量的訂單進來，也會拆解成這種生產(chǎn)方式，從而均衡整個流水線上的作業(yè)。而即使要犧牲機器的開轉(zhuǎn)時間，操作人員的等待時間也會被優(yōu)先處理。人，置于一切機器之上。工序無限切分，一人只能操作一臺機器的流水線方式也被叫停；一人多機，成為更加主流的生產(chǎn)線方式。而且這種多樣化的工作，也大大降低了工人單調(diào)乏味從而嚴重抵觸工作的可能性。

　　對中國制造而言，盡管流水線已經(jīng)是司空見慣，但對很多工廠主而言，它依然沒有被馴化的野馬。智能制造夸大了商業(yè)模式的作用和技術的力量，越發(fā)使得流水線自身的特質(zhì)，被掩蓋其中。就生產(chǎn)的本質(zhì)而言，智能制造目前，還不是一件合身的衣袍，或者至少不成比例。

　　一臺機器設備，往往60%產(chǎn)能都用不上，但卻耗資巨大。像光伏玻璃這些行業(yè)，每隔3-5年，設備就會更新。這已經(jīng)成為工廠最大的瓶頸。由于更新?lián)Q代的太快了，今天大投入一些自動化智能化的設備，過兩年又淘汰了。不成比例的浪費。這種現(xiàn)象，同樣體現(xiàn)在軟件使用上。軟件有70%的功能，都用不上。然而用戶卻為它花了100%的費用。

　　而在智能裝備的機器咆哮聲中，人的潛能，則更加容易被忽視和浪費。查看百年流水線發(fā)展史，圍繞著流水線上，存有大量的潛力可挖，而最為重要最有意義的，則是圍繞人的潛能。而如果過分追求機器的智能，必然會造成巨大的設備浪費的?？梢哉f，昂貴的設備取向，是一種懶惰的管理主義。

　　鐵打的工廠流水的線，機器和人員的挖潛，是一個永恒旋律百年不變。