今年68歲的郭臺銘依舊很忙。

剛剛出席完深圳舉行的富士康三十周年紀(jì)念活動，郭臺銘又出現(xiàn)在了800公里外的鴻海股東大會上，而待不了兩天，他又得起身前往美國，商討建立人工智能實(shí)驗(yàn)室的事，每天工作16個(gè)小時(shí)，全年無休已然成為他生活的一部分。

雖然在股東大會上被小股東開玩笑說他這段時(shí)間過得有些“力不從心”，但郭臺銘依然樂在其中，表示“我的身體還很健康，可以繼續(xù)做下去”，并坦言，未來五年是鴻海轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，至少往后五年都不會做接班的考量。

從深圳西鄉(xiāng)崩山的一個(gè)小小廠區(qū)，到現(xiàn)在成長為一家年收入近9000億元，擁有員工120萬人的“超級企業(yè)”，郭臺銘創(chuàng)造了“富士康模式”，就連美國總統(tǒng)特朗普也盛贊其為“世界上最偉大的商人”。

有人說，哪里有肉，哪里就有猛獸；哪里有花，哪里就有蜜蜂；哪里有機(jī)會，哪里就有郭臺銘。郭臺銘自己說，一只老虎帶領(lǐng)的羊群可以打敗一只羊帶領(lǐng)的虎群，而自己愿意做那只老虎。關(guān)于他的那本經(jīng)典書籍《虎與狐》總是擺放在員工書柜的顯眼處，書名寓意成大事者須同時(shí)擁有狐貍的靈活和老虎的氣震山河威勢，才有可能在殘酷叢林中生存下來。

但代工終究是寂寞而吃力的生意，“富士康模式”隨著外圍環(huán)境的變化遭遇挑戰(zhàn)。即便全身心投入，但郭臺銘還是不得不在近日的股東大會向股東致歉，“我們每年目標(biāo)10%，不管怎樣，沒有達(dá)到預(yù)期，我給大家致歉，對不起。”郭臺銘如是說。

數(shù)據(jù)顯示，2017年，鴻海的合計(jì)營收達(dá)4.707萬億元新臺幣（約合1.01萬億元人民幣），較2016年增長7.98%。雖然創(chuàng)下成立44年新高，但毛利率僅有6.4%，不如2016年的7.3%，營業(yè)利率更是只有2.3%，稅后凈利同比下降7%，跌到6年來最低點(diǎn)。工業(yè)富聯(lián)更是在沖擊A股科技“市值王”后快速回落，短短幾天總市值蒸發(fā)了千余億元。

從資本市場角度來說，代工的帽子并不好脫，市場的耐心似乎也比郭臺銘預(yù)期的少了一些。

“集團(tuán)在轉(zhuǎn)型為科技平臺公司的過程中，就像航空母艦戰(zhàn)斗群的轉(zhuǎn)彎，需要一點(diǎn)時(shí)間；且全世界網(wǎng)絡(luò)公司都在轉(zhuǎn)型，都在虛實(shí)結(jié)合，制造業(yè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)加上虛擬互聯(lián)網(wǎng)，絕對是未來各行業(yè)角逐的戰(zhàn)場。”郭臺銘說，鴻海股價(jià)要到200新臺幣，他才會退休。

但在外界看來，這一數(shù)字是現(xiàn)在鴻海股價(jià)的一倍有多，要完成顯然不太容易。

每天工作16個(gè)小時(shí)

“1988年，我在深圳寶安投資開辦了在大陸的第一家工廠。剛來的時(shí)候，這里是一片山洼子，連條像樣的路都沒有。每逢下雨，就泥濘不堪，每個(gè)人都要穿上大的雨鞋。不過，當(dāng)時(shí)整個(gè)深圳也沒有幾條完整的馬路，不像現(xiàn)在，要找一條破碎的馬路反而很難。”在深圳舉行的富士康三十周年活動現(xiàn)場，郭臺銘表示，那時(shí)自己搞基礎(chǔ)建設(shè)：買水管、買電管，甚至所有東西。第一年，郭臺銘在貨柜屋里辦公，頂著近40℃的高溫。

郭臺銘很懷念那個(gè)時(shí)代。他說當(dāng)時(shí)不管是誰，在改革開放的大背景下，人人心里都有股勁，要加速干、加油干。而即便到了現(xiàn)在，他表示自己也要每天工作16個(gè)小時(shí)，不過“早已不是為了錢財(cái)而工作”了。

這也許和他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有關(guān)。

郭臺銘出生于1950年，是家中長子。由于家境貧寒，1966年郭臺銘進(jìn)入中國臺灣“海事?？茖W(xué)校”學(xué)習(xí)，靠半工半讀完成學(xué)業(yè)。服完兵役后，郭臺銘在復(fù)興航運(yùn)公司當(dāng)業(yè)務(wù)員。1973年2月，郭臺銘出資10萬元新臺幣，與朋友在臺北縣創(chuàng)立了鴻海塑料企業(yè)有限公司，生產(chǎn)塑料產(chǎn)品。不到一年時(shí)間，因經(jīng)營不善，原股東逐一退出，企業(yè)成了郭臺銘的全資公司。

當(dāng)時(shí)黑白電視機(jī)剛剛在臺灣地區(qū)興起，郭臺銘便從制造黑白電視機(jī)選臺的按鈕做起。這時(shí)的鴻海不過是個(gè)規(guī)模只有30萬元新臺幣的小公司，僅有15名員工。1975年，易名為鴻海工業(yè)有限公司。1977年，在郭臺銘的帶領(lǐng)下，公司開始扭虧為盈。

究其原因，少不了的是郭臺銘的勤奮。那時(shí)候的他白天跟白班干，晚上跟夜班干，夜班散場還要連軸轉(zhuǎn)，實(shí)在撐不住，才把電話簿當(dāng)枕頭，睡不了多久，大清早就又爬起來接著干。有一年過年，郭臺銘休息了幾天，反而病了一場，因此他說，“不工作就會生病，工作本身就是一種享受。”

“我沒什么優(yōu)點(diǎn)，唯一的優(yōu)點(diǎn)就是‘勤能補(bǔ)拙’。勤能補(bǔ)拙的原因來自于自認(rèn)為是個(gè)負(fù)責(zé)任的人，該做到的就要努力做到。人笨沒關(guān)系，重要的是要有責(zé)任心、有智慧?，F(xiàn)在聰明人太多了，肯負(fù)責(zé)、有智慧的人太少。我認(rèn)為有責(zé)任心的人遇到困難，會主動去改變，就會成功。”郭臺銘說。

對于“錢多事少離家近，睡覺睡到自然醒”這句話他很是反感，表示“如果我的孩子面對工作是這種心態(tài)，我就打斷他的腿”。郭臺銘稱，在富士康，即便是大學(xué)生進(jìn)來也要從基層技工做起。我們給他一個(gè)銼刀打磨模具，要求銼到一根頭發(fā)絲的七分之一那么細(xì)。這樣的水準(zhǔn)，沒有10年功夫，加上精密機(jī)器，是做不到的。哪怕你是麻省理工、哈佛畢業(yè)的人才，都一樣不行。因?yàn)閯邮值募夹g(shù)需要時(shí)間的積累。

他認(rèn)為，過去幾十年，富士康在制造加工領(lǐng)域積累的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和用心鑄就的工匠精神，是富士康最寶貴的財(cái)富。“想在世界上拿一枚金牌不是那么容易的，因?yàn)槊绹?、日本、德國這些工業(yè)強(qiáng)國不會給你時(shí)間。我們先天就比人家弱，只能用中國人的勤勞和聰明去趕超。一遍不行做兩遍，兩遍不行做三遍，三遍不行做一百遍。”

“郭老板是少有的工作狂，基本上每周工作6天，每天都要工作16個(gè)小時(shí)以上，自創(chuàng)業(yè)以來很少休假。有時(shí)候即便晚上剛下飛機(jī)，也會馬上趕到公司開會，而且一開就是12個(gè)小時(shí)。”接近郭臺銘的人對第一財(cái)經(jīng)記者表示，以前老板還會到員工食堂吃飯，現(xiàn)在太忙了去的次數(shù)就少了很多。

上述人士表示，在工業(yè)富聯(lián)上市那天，雖然郭臺銘沒有出現(xiàn)在上證所的現(xiàn)場，但他其實(shí)也沒有閑著，一方面忙公司成立三十周年的事情，另一方面拉起了小分隊(duì)“考察”富士康門口的“無人超市”，隨行的還有創(chuàng)新工場董事長兼首席執(zhí)行官李開復(fù)。

“對于創(chuàng)新的商業(yè)模式，郭老板總是會非常有興趣參與。”該人士說。

螞蟻打敗大象的“恐懼”

雖然郭臺銘認(rèn)為未來十年機(jī)器將會取代80%的人力，但富士康模式的成功離不開“人海戰(zhàn)術(shù)”的使用。

在《郭臺銘與富士康》一書中寫道，過去工匠的工作模式，就像一畝畝由人力耕作的田地，稻米結(jié)穗之后，農(nóng)人喜歡拿著鐮刀收割成果，但是富士康的做法是運(yùn)用自動化機(jī)械耕田，接穗時(shí)使用割稻機(jī)，最重要的是，批量生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)跟技術(shù)工匠的心血結(jié)晶不相上下。從某種意義上看，富士康就像是開著“割草機(jī)”的全球軍團(tuán)，讓拿著鐮刀的日本農(nóng)夫不知所措。

而在當(dāng)年，這種以人海戰(zhàn)術(shù)24小時(shí)輪班、大量生產(chǎn)、快速交貨的優(yōu)勢不僅僅對于日本精雕細(xì)琢、限量生產(chǎn)的工匠造成了威脅，也擊敗了像偉創(chuàng)力這樣的代工巨頭。

富士康的第一代產(chǎn)業(yè)工人，大多都是農(nóng)民，入廠前從事“手心向下、手背向上”的田間勞動，曬得黑黑的。郭臺銘在深圳三十周年活動上回憶道，“那時(shí)候，我們到每個(gè)地方去招工，都有源源不絕的人來應(yīng)聘。來到工廠后，他們非常努力，很快就成為優(yōu)秀的技術(shù)工人。當(dāng)時(shí)，勞動合同法對工人加班規(guī)定很嚴(yán)，一周只能加班36個(gè)小時(shí)。但這一代產(chǎn)業(yè)工人都特別愛加班。”

他說，工人的底薪是200元，平時(shí)加班有1.5倍工資，周末是2倍，算上加班費(fèi)和全勤獎金，一個(gè)月收入可以達(dá)到500~600元。廠里管吃管住，一半收入可以寄回家。干三年，許多人都在老家建起了新房。農(nóng)村的生活也改善了。

但這種情況，到2006年、2007年發(fā)生了變化：工人們不愿意加班了。年輕人覺得，加班太累了，要出去玩。這就是第二代產(chǎn)業(yè)工人。這些孩子小時(shí)候，父母在外面打工，往往被留在老家，由爺爺奶奶外公外婆帶大。他們這個(gè)年齡，手心是向上的，缺什么伸手找父母要就好了。工人們的需求，從改革開放初期的衣食住行，漸漸轉(zhuǎn)向追求精神層面的滿足。單調(diào)的體力勞動，很難再引起他們的興趣。

事實(shí)上，“工人們不好管了”只是富士康代工模式進(jìn)入瓶頸期的一個(gè)縮影，讓郭臺銘感到真正焦慮的是富士康最輝煌的時(shí)代可能一去不返。

2013年，因營收與盈利不達(dá)預(yù)期，鴻海股價(jià)遭遇重挫，當(dāng)年大跌64.39%。在一場長達(dá)八小時(shí)的股東大會上，郭臺銘鞠躬向股東道歉，并宣布分拆業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重整的決議，減少對蘋果公司產(chǎn)品制造的依賴，重點(diǎn)放在開發(fā)新技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)和電子商務(wù)上。

按照郭臺銘當(dāng)時(shí)公布的規(guī)劃，未來鴻海的組織架構(gòu)將不再以并購擴(kuò)張為主，而是針對成熟的產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)或事業(yè)體，進(jìn)行分家、分權(quán)、分立后，讓每個(gè)次集團(tuán)均能健康成長。在每一個(gè)次集團(tuán)中，都將誕生一位總裁。同時(shí)，財(cái)務(wù)、專利等部分仍將由集團(tuán)母公司控制。

現(xiàn)在回頭看，工業(yè)富聯(lián)的上市也是當(dāng)年決策的產(chǎn)物。但比起其他業(yè)務(wù)板塊，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)卻是承載富士康轉(zhuǎn)型重任的重要平臺。

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云曾對郭臺銘說：“富士康是制造業(yè)的大象，阿里要用很多螞蟻推翻富士康。”直到2016年阿里的云棲大會，郭臺銘還在會上調(diào)侃，馬云所談及的新零售、新制造、新金融、新技術(shù)和新能源讓他無比驚慌，一晚上都沒有睡好。

“但經(jīng)過這么多年，馬云的確做得非常成功，他認(rèn)為自己是一個(gè)平臺，要把螞蟻聚集起來打倒我這個(gè)大象，但現(xiàn)在看我也沒有被打倒，不過他確實(shí)把很多人聚集起來了。”郭臺銘繼續(xù)調(diào)侃道，馬云沒有做過一天的制造，就像沒有結(jié)過婚的人說第二次新婚。馬云所提及的新制造代表著制造業(yè)應(yīng)該向平臺靠齊，以及制造的數(shù)據(jù)上云端，而實(shí)體經(jīng)濟(jì)不是互聯(lián)網(wǎng)+，必須是+互聯(lián)網(wǎng)，要區(qū)分什么是虛，什么是實(shí)。這正是富士康的優(yōu)勢。

可以看到，最近三年，郭臺銘頻繁出現(xiàn)在許多物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算的重點(diǎn)行業(yè)會議上，為自己的“工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略站臺。

他喜歡舉這樣一個(gè)例子：騰訊是人與人之間的社交網(wǎng)站，馬云是人與物之間，但是富士康做制造是人與物、跟機(jī)器設(shè)備之間的交流，又多了一個(gè)。他們解的是二次元方程式，我們是三次元方程式。當(dāng)富士康把機(jī)器串聯(lián)起來，各機(jī)臺都連起來，就有訊息，像大象一樣，它神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)很發(fā)達(dá)，所以大象踩了個(gè)小石頭，它馬上就能跳起來。

郭臺銘認(rèn)為，制造業(yè)的發(fā)展脫離不了工業(yè)的升級，工業(yè)升級脫離不了工業(yè)被信息化、網(wǎng)絡(luò)化，“生產(chǎn)流水線上直接作業(yè)將來只會越來越少，最有效率的都是盡量推無人工廠，或者用機(jī)械取代人力。”

“我們現(xiàn)在已經(jīng)大量使用機(jī)器人，把單調(diào)的活拿走，把工人從流水線上解放出來，讓他們更多地用頭腦去參與創(chuàng)新。工人可以做軟件，做編程，做機(jī)器人的控制，研究人工智能、大數(shù)據(jù)等，層次也得到了提升。這就是第三代和未來的產(chǎn)業(yè)工人。最近我們的IT學(xué)院改成了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)學(xué)院，就是希望用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來取代過去單純的制造。”郭臺銘說。

五年內(nèi)不會退休

在6月22日舉行的股東大會上，面對股東對接班人的提問時(shí)，郭臺銘這樣回答：“因未來5年是鴻海至關(guān)重要的轉(zhuǎn)型期，未來5年我還沒有考慮退休，況且先前已答應(yīng)股價(jià)不到200元不會退休，這個(gè)承諾不會改變。”

他表示，培育接班人是他個(gè)人每天白天、晚上都在思考的問題，由于未來需要人工智能（AI）、物聯(lián)網(wǎng)（IoT）的跨領(lǐng)域人才，鴻海已展開相關(guān)人才的培育，但現(xiàn)階段還不能告訴他們“你們就是接班人選”。

事實(shí)上，在2002年，郭臺銘就思考6年接班計(jì)劃，即到2008年，通過建立聯(lián)邦制組織架構(gòu)從中選擇接班人。而2006年到2007年，他已將日常營運(yùn)重任分化交給九大事業(yè)群總經(jīng)理。其中，三弟郭臺成四十出頭，年輕有為，外界認(rèn)為非他莫屬。

郭臺成比郭臺銘小11歲。為人親和，處事謙虛低調(diào)。郭臺銘也給予三弟非同一般的重視，將PCEBG（個(gè)人計(jì)算機(jī)嵌入式）事業(yè)群交其打理，其中包括惠普、蘋果主機(jī)板組裝等重頭業(yè)務(wù)。2004年，郭臺銘決心發(fā)力鴻海一直以來并不擅長的渠道領(lǐng)域，郭臺成從零開始，建立CSD（通路服務(wù)部）。雖跌跌撞撞幾年始終沒有盈利，郭臺銘仍破格將“部門”級別的通路服務(wù)部提升為“準(zhǔn)事業(yè)群”CISG（客戶創(chuàng)新服務(wù)群），甚至親身勉勵員工，不能失敗。

但2007年，郭臺成因病去世，接班人的問題開始變得棘手。

2013年，步入“中年危機(jī)”的鴻海迫切需要改變，郭臺銘則選擇了分拆模式。

在當(dāng)年，郭臺銘把鴻海的生意版圖劃分為12個(gè)次集團(tuán)。按照他的規(guī)劃，未來鴻海的組織架構(gòu)將不再以并購擴(kuò)張為主，而是針對成熟的產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)或事業(yè)體，進(jìn)行分家、分權(quán)、分立后，讓每個(gè)次集團(tuán)均能健康成長，而不用受到鴻海低本益比的影響。在每一個(gè)次集團(tuán)中，都將誕生一位總裁。同時(shí)，財(cái)務(wù)、專利等部分仍將由集團(tuán)母公司控制。

這種通過分拆上市的方式，將鴻海向控股公司的方向發(fā)展，讓集團(tuán)中“天上飛的、水上漂的、地下鉆的”都分別推上上市榜單，除了展現(xiàn)各自價(jià)值外，也可以進(jìn)一步達(dá)到產(chǎn)業(yè)的高度整合。鴻海人士曾向第一財(cái)經(jīng)記者介紹，分拆計(jì)劃是希望強(qiáng)勢業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)上市，比如大數(shù)據(jù)以及新材料領(lǐng)域的子公司可以獨(dú)立上市。

外界揣測郭臺銘是希望利用這種方式“賽馬”，從而選出最合適的接班人選。但到了第二年，郭臺銘卻公開表示：“我最近常常要講交棒給年輕人，但是我不能輕易退到第二線，不然明天股價(jià)就跌了。”

郭臺銘說道：“富士康現(xiàn)在已經(jīng)把經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)化、制度化，所以我確保在接棒后的三到五年，經(jīng)驗(yàn)會繼續(xù)傳承，當(dāng)我在經(jīng)驗(yàn)傳承過程中，不能讓底下的人不敢犯錯(cuò)。最近有很多事業(yè)群主管來問我問題，我就跟他們講，你這樣做會有什么優(yōu)點(diǎn)，什么缺點(diǎn)，但是決定要靠你自己來做，我支持你的決定，我是這樣在教他們做事情。但當(dāng)我認(rèn)為這件事動搖根本，我就會出來干涉。大部分事情不動搖根本，我盡量讓他們犯錯(cuò)。”