難得休息兩天，回到工作，第一件事情是給媳婦幫忙翻譯論文，而手頭上的事情雖然充滿著挑戰(zhàn)，當總體還是應付的過來。由于很長一段的時間都是直接給國外做支持工作，對比國內(nèi)項目的管理，讓我生出了一種感受，同樣的方法，同樣的流程，到了我們這里一樣成為南橘北枳。
  幾乎我知道的制造業(yè)的公司都采用矩陣化管理，由部門經(jīng)理和項目經(jīng)理共同管理工程師團隊，一般將硬件，系統(tǒng)，軟件，測試，結構等工程師，從部門經(jīng)理管理人員，評估，整合成工程師的資源由項目經(jīng)理構建項目團隊的時候挑選，從這點來說，大致的結構都是一樣的。做國內(nèi)項目的普遍的感受是緊，從報價開始，由于報價的疏忽，導致價格雖有競爭力但是系統(tǒng)性的風險已經(jīng)引入到項目之中，這是因為整個電子部件的BOM成本是假定的情況下，工程師根據(jù)不同的條件選擇應對的措施是有限的。由系統(tǒng)需求輸入，到原理圖繪制，印刷電路板繪制，與工作板測試的時間安排的問題，幾乎重復著犯錯，改錯，延時，再犯錯，再改錯，再延時的過程。因此，從每個項目結束的時候去看，似乎研發(fā)的時間很長，而真正在每個時間節(jié)點都是很緊張，慌慌張張的就得完成每個步驟。與之相對應的支持工作，往往都是比較協(xié)調(diào)得很好的，特別是在每個時間節(jié)點，有充裕的時間完成初版，而后不斷更新與修改都有了底稿。
  試圖思考著著為什么會發(fā)生這樣的情況，其實在讀研究生的期間，偶深刻的認識到了，當電路板基本確定，后期暴露問題帶來的巨大的調(diào)試成本。而現(xiàn)在，還要考慮產(chǎn)品基本定型后的產(chǎn)線生產(chǎn)的成本的問題。我總結下來，我看到的問題是，部門經(jīng)理過于糾結于具體的事物，而項目經(jīng)理則對產(chǎn)品技術構成與工程師工作內(nèi)容缺乏理解與估計直接相關。原則上，在每個重要的時間節(jié)點都是需要將有經(jīng)驗的工程師聚合起來，以多項的角度去思考設計的缺陷與局限性才能確定電路的設計的。偶們工程師的常見的習慣，第一條盡量把問題暴露出來以避免設計錯誤的責任，另外一條就是盡量爭取本身的時間。這兩條其實是各個部門之間交界工作起摩擦的主要原因，而一個項目經(jīng)理如果富有多項工作的經(jīng)驗，就比較容易判斷與區(qū)分工作的歸屬與時間節(jié)點，換言之，確定多少時間完成工作是合理的是工程師與項目經(jīng)理妥協(xié)的結果，Review設計的情況是專家團隊與負責項目的工程師的共同責任。
不好的制度有兩項：
1.項目經(jīng)理只管理實踐，不知道項目的技術背景。
2.部門經(jīng)理直接參與技術的決定，而不是處理事務性的工作與人力資源的協(xié)調(diào)。
  從某種程度上，偶的理解管理的道路上，其實并不是要求每個人具有很深的技術背景的，當然在某些職位上對于工作與技術的理解也是必要的，只不過相當一部分在某些地方產(chǎn)生了一種錯誤的導向。
  以上的一些思考，是偶個人的理解，偶倒是收獲了一些不成功的經(jīng)驗。