李東生（騰訊科技配圖）
如果從1999年進入越南市場算起，TCL的國際化已經進行了11年，收購施耐德、收購美國GOVIDEO，收購湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，TCL也是國內彩電行業(yè)乃至整個中國制造業(yè)國際化的標桿企業(yè)。
然而TCL的國際化不僅沒有讓其他同行加入到國際化的行列中來，反而招來了一片非議和嘲笑聲。
然而讓李東生更為頭痛的是，作為中國制造業(yè)國際化先鋒的家電行業(yè)正在悄然出現(xiàn)“開倒車”的局面，在金融危機后國家啟動包括家電下鄉(xiāng)等一系列拉動內需的政策，更多的家電巨頭開始將目光瞄準正在快速增長的國內市場，國際化的步伐大大放緩。
“在國際化領域放慢道路是短視的行為，中國企業(yè)必須堅定地走出去，也必須向產業(yè)上游挺進，才會有真正的出路?！崩顤|生說。
痛苦的國際化
12月9日，TCL集團例行公布了11月的銷售數(shù)據(jù)，液晶電視出貨量同比下降21.76%，而2010年的前11月TCL液晶電視的出貨量也只有647萬臺，同比下降了9.44%，要完成年初確立的1100萬臺的出貨目標已幾無可能，即使是完成今年9月修正后的800萬-850萬臺目標也同樣很難。
讓李東生感到有些難堪的是，聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務后雖然在北美和歐洲等主流市場表現(xiàn)差強人意，但是在中國市場的占有率從原來的28%提升到40%左右，而在2004年7月和9月先后完成對湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特手機業(yè)務并購后，不僅沒有完成當初進軍歐美主流市場的目標，而且其在中國市場的份額也出現(xiàn)了下滑。
這些與TCL兩次國際化并購付出的巨大代價不無關系。2005年TCL通訊巨虧，2005-2006，TCL多媒體北美和歐洲業(yè)務先后出現(xiàn)巨虧。為了彌補這幾次巨虧出現(xiàn)的近50億元的資金黑洞，TCL集團先后出售了本來業(yè)績還不錯的TCL國際電工、TCL電腦科技等業(yè)務。
與此同時，TCL在國內市場積累的職業(yè)經理人團隊也出現(xiàn)了流失，TCL多媒體CEO的位置在過去6年發(fā)生了6次變動，頻繁的人事調整讓TCL付出了成長的代價。
更讓李東生感到痛苦的是，在多年的國際化后，TCL多媒體的管理架構在今年9月的大調整后，已經回到了2004年并購前的架構，在2004年并購后TCL多媒體營銷系統(tǒng)的架構分為中國、歐洲、北美、新興市場和策略OEM5大業(yè)務中心，但是在這次并購后已經只剩下中國業(yè)務中心和海外業(yè)務中心。
在2004年進行并購前TCL的目標就是通過并購利用湯姆遜、PCA、阿爾卡特的品牌的和渠道快速進入歐美主流市場，然而目前除了阿爾卡特手機在歐盟、拉美等中低端手機市場上占據(jù)了與華為、中興通訊平起平坐的地位外，在彩電領域TCL只在東南亞、拉美等新興市場實現(xiàn)了突破，而在歐洲和北美市場基本上回到了原點。
進退之辯
其實中國制造業(yè)的國際化，業(yè)內一直有著很大的爭議。曾擔任格蘭仕集團常務副總裁的余堯昌就是一個悲觀論者，在他看來中國的家電企業(yè)現(xiàn)階段只能承擔世界工廠的簡單加工職能，要以自有品牌走出去很難。
對于這些說法，作為國際化先驅的李東生顯然不能同意，他告訴本報記者，“從中國企業(yè)未來發(fā)展來看，國際化是大方向。在經濟全球化大趨勢下，中國企業(yè)特別是品牌企業(yè)遲早要進行國際化?！?br /> “中國市場其實很早就與全球同步，很多產業(yè)的競爭已經比海外市場還要慘烈，利潤比海外低很多，生存壓力也相應扼殺了我們產業(yè)的創(chuàng)新能力。而要和國際一流的企業(yè)在同一個市場比拼，就要求中國企業(yè)具備很強的能力和更廣闊的視野，而這個能力和視野在國內市場無法得到?！崩顤|生說。
當然在金融危機中中國政府推出了家電下鄉(xiāng)、以舊換新等拉動內需的政策，僅僅2010年前11月中國家電下鄉(xiāng)的彩電規(guī)模將超過420億元，同比增長近2倍，而以舊換新實現(xiàn)一年多也實現(xiàn)了1000億元的銷售規(guī)模，這讓更多的制造企業(yè)將重心轉向了國內業(yè)務。
然而李東生表示，“中國的刺激內需政策早晚要退出，中國國內彩電市場的規(guī)模也只有這么大，而且三星、夏普等外資巨頭一直在虎視眈眈，中國的彩電企業(yè)過去兩年的好日子是無法延續(xù)的，僅僅依靠國內市場是不行的。”|xGv00|313620bf11cbff925a5fc5536b2e782a_MUI.ready(function(){_MI.WebSCard.build('mbSourceCard','qqcom.dp.titleinfo');})