繼上半年員工連續(xù)跳樓事件、加薪舉措之后，富士康開始實施“內(nèi)遷”計劃。8月2日，富士康宣布在鄭州新廠開始投產(chǎn)。鄭州肯定不會是富士康的最后一站——“高成本”的深圳已經(jīng)不適合低成本運行的代工廠立足，富士康將會把深圳大部分生產(chǎn)線遷往內(nèi)地。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，富士康國際(02038.HK)去年上半年出現(xiàn)了首次虧損，凈虧損1870萬美元，而不久前其發(fā)布預(yù)警公告稱，今年上半年虧損額將擴大。內(nèi)遷顯然是其降低成本、拯救利潤的自救行為。
我們應(yīng)該注意到，在富士康身處困境、業(yè)績滑坡的時候，富士康的同城“兄弟”華為、比亞迪正處在上升軌道，業(yè)績不斷向好。華為在過去一年多時間里接連超越阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子，成為僅次于愛立信的全球第二大電信設(shè)備商；在美國知名雜志《財富》7月份公布的2010年“世界500強企業(yè)”最新排名中，華為首次上榜，以年銷售額218.21億美元排名第397位。
曾經(jīng)作為富士康的“追隨者”、代工出身的比亞迪，依靠“電動汽車”概念、產(chǎn)品研發(fā)成功和上市，以及“股神”巴菲特的注資，股價節(jié)節(jié)攀升，并榮登美國《商業(yè)周刊》評選的2010年度科技企業(yè)百強榜首——盡管比亞迪去年營收僅57億美元，遠不如亞軍蘋果的429億美元，但營收增長率和股東回報率卻高達50%和246%。
這三家同樣位于深圳的國內(nèi)頂尖企業(yè)，都依賴“低成本優(yōu)勢”起家，如今卻因為在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置不同，命運迥然不同。
華為、比亞迪為“中國制造”轉(zhuǎn)型為“中國創(chuàng)造”樹立了榜樣和標(biāo)桿，然而，像華為、比亞迪這樣的企業(yè)畢竟是極少數(shù)，大部分中國制造企業(yè)和富士康一樣正面臨同樣的困境和抉擇：是繼續(xù)沿著低成本的道路前進，轉(zhuǎn)移到人力成本更低的地方去，還是向華為、比亞迪那樣轉(zhuǎn)型升級到新的利潤高地？
兩難選擇
雖然從總收入來看，富士康高于華為、比亞迪，但富士康的利潤率卻遠低于這些品牌企業(yè)。富士康國際的財報顯示,富士康國際的整體毛利率逐年下降，從2007年的9.2%降到2008年的6.9%、2009年的5.9%，而2009年的營運利潤率僅有1.9%。相比之下，華為的運營利潤率從2008年的12.9%升至2009年的14.1%。富士康的利潤率之低，與它處于全球電子產(chǎn)業(yè)價值鏈低端環(huán)節(jié)有關(guān)，也與近年勞動力成本上升擠壓了利潤空間有關(guān)。
雖然富士康擁有蘋果等全球頂級客戶，但只是這些頂級客戶的“雇傭工”，缺少話語權(quán)。這是具有勞動密集型、低利潤率低附加值特征的中國制造業(yè)的共同弱點。而隨著勞動力成本的上升，這些勞動密集型制造業(yè)賴以發(fā)展起來的低成本優(yōu)勢日趨弱化，競爭優(yōu)勢逐步流失——這來自兩方面的驅(qū)動力：一是我國建設(shè)“和諧社會”，勞動者要求更多地參與分享經(jīng)濟發(fā)展成果，提高薪酬水平是必然趨勢；二是我國人口結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，20世紀80、90年后“新生代”勞動力的工作偏好發(fā)生變化，低成本勞動力供給將由“無限”轉(zhuǎn)為“短缺”。在此背景下，如果以富士康為代表的代工制造業(yè)，數(shù)萬乃至數(shù)十萬工人在封閉、狹小的區(qū)域內(nèi)工作和勞動，薪酬水平偏低，勞動強度大，環(huán)境較為惡劣，將導(dǎo)致一系列潛在的社會問題。
從“十二連跳”到大舉“內(nèi)遷”，富士康經(jīng)歷的“多事之秋”從一個側(cè)面表明我國電子信息產(chǎn)業(yè)基于低成本優(yōu)勢的出口導(dǎo)向模式難以支持產(chǎn)業(yè)的升級發(fā)展，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
然而，富士康的內(nèi)遷也凸顯了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中的兩難選擇。在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的壓力下，富士康再次重復(fù)22年前的選擇——以前是從臺灣遷址深圳，這次是從深圳遷往內(nèi)地。我相信，富士康的選擇也代表了大多數(shù)中國制造企業(yè)的選擇：寧愿往人力成本低的地方遷移，也不愿往高端領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。雖然他們清楚單一的內(nèi)遷方式只能解決眼前困難，要想長遠發(fā)展只能走創(chuàng)新升級之路。因為，轉(zhuǎn)型升級太難！
富士康又何嘗不想往產(chǎn)業(yè)鏈的上游轉(zhuǎn)型延伸？去年富士康曾推出“萬馬奔騰計劃”，試圖從零售終端打通品牌。然而，“船大難掉頭”，精于代工模式的富士康，至今沒有找準(zhǔn)品牌和渠道的著力點。
華為當(dāng)初居安思危從“貿(mào)”向“技”轉(zhuǎn)型，并在2001年“華為的冬天”巨資壓寶3G，在當(dāng)時是不被看好的大冒險。好在華為不是上市公司，任正非一個人可以說了算。王傳福從電池代工跨越到自己“造車”，也經(jīng)歷了冒險的“一躍”，慘遭股民“用腳投票”。1995年創(chuàng)立的比亞迪在電池代工業(yè)取得絕對優(yōu)勢之后，2003年動用2.54億港元收購西安秦川汽車77%的股份，消息一出，比亞迪遭遇基金“洗倉”，股價暴跌。經(jīng)過一兩年的蓄勢調(diào)整后，人們才見到比亞迪汽車的身影。2009年比亞迪汽車銷量已超過44.8萬臺。
無疑，華為和比亞迪是經(jīng)受了轉(zhuǎn)型陣痛而轉(zhuǎn)到新利潤高地的成功者，還有一些企業(yè)在痛苦的轉(zhuǎn)型征途中，更不乏轉(zhuǎn)型失敗者。
對于企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型需要具備經(jīng)歷陣痛和風(fēng)險的準(zhǔn)備和決心，而從整個產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展看，轉(zhuǎn)型升級更是一場深刻的變革，同樣需要承受變革帶來的陣痛和風(fēng)險：一是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型會導(dǎo)致大量的低端勞動力丟掉飯碗，導(dǎo)致嚴重的就業(yè)問題；二是部分地區(qū)產(chǎn)業(yè)空心化或經(jīng)濟發(fā)展停滯的危險。如東莞這樣的城市，代工制造業(yè)一旦大規(guī)模外流或轉(zhuǎn)移，新的支柱產(chǎn)業(yè)又尚未形成，很可能造成整個城市的經(jīng)濟蕭條，或重演類似德國魯爾區(qū)曾經(jīng)遇到的危機。
如何精準(zhǔn)引導(dǎo)、掌控產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的力度和節(jié)奏，是我們當(dāng)前面臨的一個巨大挑戰(zhàn)。而如何在兩難困境中作出正確選擇也考驗相關(guān)政府部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的智慧和遠見。
比如，廣東省在2008年金融危機發(fā)生后就提出了“騰籠換鳥”產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型政策，鼓勵高端產(chǎn)業(yè)入戶替換傳統(tǒng)低端產(chǎn)業(yè)。該政策未雨綢繆，防止富士康這樣的企業(yè)外遷而導(dǎo)致“籠空鳥不來”的風(fēng)險。

政策引導(dǎo)至關(guān)重要
產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不單是產(chǎn)業(yè)工程，更是經(jīng)濟工程、社會工程，離不開政府強有力的戰(zhàn)略引導(dǎo)和政策扶持，從我國臺灣省產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)歷以及日本和韓國等產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)歷看，都是如此。
我國臺灣省20世紀50年代開始采取出口導(dǎo)向戰(zhàn)略，大力發(fā)展勞動密集型加工貿(mào)易，到80年代初，輕工產(chǎn)品出口在全球居領(lǐng)先地位。1979年，根據(jù)當(dāng)時經(jīng)濟形勢和發(fā)達國家的經(jīng)驗，宣布重點發(fā)展附加值高、能源密度低的技術(shù)密集型核心產(chǎn)業(yè)，如電子，IT、電機等。到90年代，臺灣地區(qū)以半導(dǎo)體、計算機為代表的電子信息產(chǎn)業(yè)已在全球具有舉足輕重的地位。 [!--empirenews.page--]
20世紀90年代之后，帶動中國臺灣經(jīng)濟飛躍式增長的高科技代工業(yè)因人力成本的上升利潤空間越來越小，出現(xiàn)“代工困境”。為此，進入21世紀，臺灣推出了“兩兆雙星”計劃，規(guī)劃了臺灣地區(qū)核心與新興產(chǎn)業(yè)政策方向，加速產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展。所謂“兩兆”指的是未來產(chǎn)值分別超過新臺幣一萬億元以上的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)及影像顯示產(chǎn)業(yè)。近年，臺灣投入非常龐大的資金支持半導(dǎo)體和光電（尤其是液晶面板）產(chǎn)業(yè)成為臺灣的兩兆產(chǎn)業(yè)。而“雙星”則指數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)業(yè)及生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)。除了發(fā)展“兩兆雙星”的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，2006年起更推動了“品牌臺灣”計劃，政府投入資金或提供融資支持廠商自創(chuàng)品牌或并購國際品牌。在政府戰(zhàn)略導(dǎo)向下，臺灣經(jīng)歷了從發(fā)展加工貿(mào)易業(yè)向打造核心產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型過程。
而日本的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型則是在政府引導(dǎo)下從突出成本向注重創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?！岸?zhàn)”結(jié)束后，日本充分利用低成本勞動力資源，建設(shè)出口導(dǎo)向型經(jīng)濟。一方面進口海外廉價原料，引進先進技術(shù)；另一方面大量出口“價廉物美”的工業(yè)產(chǎn)品。成本導(dǎo)向的戰(zhàn)略使日本揚長避短，有效地克服了戰(zhàn)后初期的困難局面，走上了高速增長之路。1973年石油危機后，日本認識到自身資源、能源極度依賴國外的嚴重性，加之經(jīng)過20年的發(fā)展，勞動力等資源要素價格上升，成本優(yōu)勢不再，開始實施“科學(xué)技術(shù)立國”新戰(zhàn)略，培育完善自主創(chuàng)新體系，到80年代，日本在電子、電機、汽車、機械、材料等多個領(lǐng)域的技術(shù)實力全球領(lǐng)先，推動日本成為世界第二大經(jīng)濟體。進入21世紀后，日本先后推出“e－Japan”、“u-Japan”以及近期的“i-Japan”戰(zhàn)略，旨在使日本成為世界先進的IT國家，創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略進入新的階段。
韓國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是引導(dǎo)代工企業(yè)向品牌企業(yè)升級。20世紀60年代初，韓國選擇了“以工業(yè)為重點，以出口為導(dǎo)向”的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，輔之以扶持、培育大企業(yè)、企業(yè)集團的政策。在韓國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，也部分采取了以出口導(dǎo)向為特征的“代工制造”模式，一度在家電、DRAM內(nèi)存、LCD面板等領(lǐng)域居全球領(lǐng)先地位。20世紀80年代后，韓國三星、LG等品牌大企業(yè)快速成長起來，加之勞動密集型代工業(yè)受到中國的挑戰(zhàn)，韓國加快了從“代工＋品牌”向“品牌＋技術(shù)”的轉(zhuǎn)型。目前，韓國電子信息產(chǎn)業(yè)基本上由三星、LG兩家大型企業(yè)主導(dǎo)，在手機、LCDTV、半導(dǎo)體、信息家電等領(lǐng)域具備了全球競爭力。
我國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)上升到國家戰(zhàn)略高度。今年提出了重點發(fā)展新能源、節(jié)能環(huán)保、電動汽車、新醫(yī)藥、新材料、生物育種和信息產(chǎn)業(yè)七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。同時，加速淘汰煉鐵、水泥、化纖等18個行業(yè)的落后產(chǎn)能。但總體來說，我國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級剛剛“上路”，推出并落實配套政策去指引和支持至關(guān)重要。在筆者看來，在制定政策時有兩類問題值得重視：
一是產(chǎn)業(yè)生態(tài)與區(qū)域政策環(huán)境的配套發(fā)展問題。上海市市委書記俞正聲曾感慨“上海為什么留不住馬云？我們同樣需要思考的是，阿里巴巴為什么生在杭州？華為、比亞迪、騰訊等國內(nèi)最具有競爭力的企業(yè)為什么多數(shù)集中在深圳？誰也不能否認，這些企業(yè)的成長壯大與它們所處的地域政策、人文環(huán)境和產(chǎn)業(yè)基因有著必然聯(lián)系。
二是勞動力的轉(zhuǎn)型升級問題。如何讓教育改革和人才培訓(xùn)跟上產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的需要？如果勞動力不轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型就無從談起；如果低端勞動力得不到合適的培訓(xùn)再就業(yè)，失業(yè)問題就難以解決。
羅文畢業(yè)于武漢大學(xué)，現(xiàn)任中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院院長。