2010年是日立創(chuàng)業(yè)的第100年。

早在1920年代，日立的業(yè)務(wù)即涵蓋鐵道車(chē)輛、產(chǎn)業(yè)機(jī)械、化工成套設(shè)備，成為日本屈指可數(shù)的綜合電機(jī)企業(yè)，不過(guò)，彼時(shí)受政治環(huán)境，尤其是“戰(zhàn)時(shí)體制”的影響很大，同時(shí)，日立也為戰(zhàn)爭(zhēng)付出了沉重代價(jià)，在二戰(zhàn)結(jié)束前，整體喪失了約40%的生產(chǎn)能力。

戰(zhàn)后，日本走上經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之路，尤其在1960年代，日本東京舉辦了奧運(yùn)會(huì)，東海道新干線、名神高速公路等建設(shè)項(xiàng)目大跨步推進(jìn)，日本經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了戰(zhàn)后最長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，1970年，大阪世博會(huì)EXPO`70舉辦，日本的高速增長(zhǎng)達(dá)到頂峰。日本制造業(yè)亦以其良好的品質(zhì)，獲得了全世界的認(rèn)可，彼時(shí)的日本有點(diǎn)類(lèi)似現(xiàn)在的中國(guó)，信心滿滿。

在這種背景下，日立大膽加強(qiáng)了高增長(zhǎng)領(lǐng)域的投資力度，從國(guó)外企業(yè)引入技術(shù)，進(jìn)行技術(shù)合作，重點(diǎn)發(fā)展火力、核能、半導(dǎo)體及電子計(jì)算器等產(chǎn)業(yè)，事業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，同時(shí)，日立受益于當(dāng)時(shí)日本出現(xiàn)的“3C熱”（彩色電視機(jī)、冷氣機(jī)、汽車(chē)），家電產(chǎn)品及汽車(chē)零部件的業(yè)務(wù)大幅增長(zhǎng)。在整個(gè)1960年代，日立的銷(xiāo)售額增加了約4倍。

日本的高增長(zhǎng)結(jié)束于1970年代兩次“石油危機(jī)”。此前，日立預(yù)見(jiàn)到了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化和低增長(zhǎng)時(shí)代的來(lái)臨，及時(shí)進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，將能源和電子領(lǐng)域作為重點(diǎn)，在1970年代中期，這些努力的效果顯現(xiàn)出來(lái)，日立在計(jì)算器及半導(dǎo)體存儲(chǔ)器的全球市場(chǎng)上獲得了高份額，成功轉(zhuǎn)型為重電、能源及電子三大領(lǐng)域平衡發(fā)展的綜合電機(jī)制造集團(tuán)，登上世界電氣企業(yè)排行榜的第5位（《財(cái)富》雜志）。此間的日立延續(xù)了過(guò)去的輝煌，且重視研究開(kāi)發(fā)，投資未來(lái)，研發(fā)費(fèi)用一直占據(jù)著銷(xiāo)售額5%的高水準(zhǔn)（即便是經(jīng)營(yíng)狀況欠佳的2009財(cái)年，也維持著4.2%的比例）。

從1985年至2010年的25年間，日立所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了深刻的變化：以1985年的廣場(chǎng)協(xié)議為分水嶺，日元升值，出口主導(dǎo)的日本經(jīng)濟(jì)開(kāi)始陷于不景氣狀態(tài)，此后，經(jīng)濟(jì)泡沫、老齡化等因素使得日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了長(zhǎng)期的蕭條；外部環(huán)境上，冷戰(zhàn)結(jié)束，中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體開(kāi)始崛起，而韓國(guó)企業(yè)則在日企擅長(zhǎng)的高附加值領(lǐng)域發(fā)起沖擊，同時(shí)，經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)生了IT革命，美國(guó)企業(yè)率先拔得頭籌。

面對(duì)這25年間的深刻變化，日立“有得有失”。一方面，擴(kuò)大了海外投資和高附加值產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，并進(jìn)行了多次適應(yīng)全球化市場(chǎng)的組織結(jié)構(gòu)改革，在信息系統(tǒng)領(lǐng)域以及中國(guó)等新興市場(chǎng)的開(kāi)拓方面收獲頗豐；另一方面，面對(duì)韓國(guó)企業(yè)半導(dǎo)體、顯示器領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，日立接連喪失陣地，在IT革命中也錯(cuò)失了不少機(jī)會(huì)。另外，日立一度膨脹成為由超過(guò)1000家公司組成的龐大集團(tuán)，在全球化大競(jìng)爭(zhēng)的快節(jié)奏時(shí)代，運(yùn)營(yíng)顯得臃腫而遲緩。

跟中國(guó)企業(yè)一樣，日立也曾經(jīng)享受了出口和內(nèi)需市場(chǎng)成長(zhǎng)的快樂(lè)“時(shí)光”，并借此奠定了國(guó)際化企業(yè)的基礎(chǔ)。然而，此后內(nèi)外部環(huán)境相繼出現(xiàn)巨大變革，日立盡管數(shù)度變革，仍不免于舉措失當(dāng)，挫折連連，備嘗延續(xù)創(chuàng)業(yè)者事業(yè)的艱辛。

100年，是一個(gè)足以讓中國(guó)企業(yè)家心動(dòng)的數(shù)字，但是，日立的案例說(shuō)明百年老店實(shí)在不是那么容易做下來(lái)的：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、國(guó)際化、匯率、新興市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、老齡化、“大企業(yè)病”等等，任一個(gè)因素處理不當(dāng)，都有可能關(guān)門(mén)歇業(yè)。難怪川村隆在采訪中表示，一個(gè)成功的企業(yè)需要綜合考量的基礎(chǔ)上進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

過(guò)去30年，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)順風(fēng)順?biāo)埵侨绱?，有研究說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有7-8歲。而2010年以來(lái)，勞資矛盾、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、人民幣升值、全球經(jīng)濟(jì)前景晦暗不明等因素開(kāi)始集中發(fā)力，或許，與1985年之后的日立一樣，不少中國(guó)企業(yè)也將艱難地趟過(guò)一段冰河期。而活躍在商業(yè)前臺(tái)的中國(guó)公司，基本都是“80后”，要成為百年老店，他們之中最杰出者，至少也還需要70年去證明自己。

下一個(gè)百年發(fā)力“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”

川村隆的名片上印有日立100年周年的logo，他向記者詳細(xì)解說(shuō)了這個(gè)logo的含義。Logo中1的后面有一個(gè)紅色的C，代表世紀(jì)（century），表示日立已經(jīng)走過(guò)了1個(gè)世紀(jì)，后面反向灰色的C，則是代表日立要走向下一個(gè)即將到來(lái)的世紀(jì)。在logo的下面，還注有一行中文的小字，中文意思是“憑借過(guò)硬的技術(shù)，迎接新的100年”，川村隆說(shuō)，這體現(xiàn)了日立的“開(kāi)拓者精神”。

日立創(chuàng)始人是小平浪平，在1906年投身當(dāng)時(shí)的日立礦山，指揮建設(shè)發(fā)電廠、電氣化鐵道的礦山設(shè)施，在此前期間，修理外國(guó)制造的機(jī)械，同時(shí)研究其制造方法。懷揣著“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的理想，小平浪平在1910年秋的礦山附近建立起了工廠，希望實(shí)現(xiàn)電氣設(shè)備國(guó)產(chǎn)化，這成為日立制作所的肇始。

一個(gè)世紀(jì)之后，日立的高層格外強(qiáng)調(diào)小平浪平早年的“創(chuàng)業(yè)者精神”，這不僅是公司歷史的延續(xù)，而是日立這家老店在百歲的關(guān)口，同樣面臨著變革的挑戰(zhàn)：重新將集團(tuán)龐大的業(yè)務(wù)體系，聚焦到“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”，以確立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；努力提升盈利能力，告別過(guò)去四年連續(xù)虧損的現(xiàn)實(shí)；在海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)本土化，提高海外市場(chǎng)的比重，分享中國(guó)等新興市場(chǎng)的成長(zhǎng)；提高公司自身經(jīng)營(yíng)的活力，克服老牌企業(yè)慣常的“大公司病”。這一切，川村隆——日立百年之交的掌舵人責(zé)無(wú)旁貸。

7月20日，圍繞百年日立的變革、中國(guó)業(yè)務(wù)的發(fā)展等問(wèn)題，川村隆與本報(bào)記者直接對(duì)話。

百年關(guān)口繼續(xù)開(kāi)拓《21世紀(jì)》：今年是日立創(chuàng)業(yè)100周年，現(xiàn)在眾多中國(guó)企業(yè)，都把百年老店視為奮斗目標(biāo)。日立能夠挺立百年，其根本的成功之處是什么？

川村隆：我認(rèn)為是企業(yè)創(chuàng)始初期的目的、思想、理念，并能不斷地將此傳遞給一代又一代的員工，這一點(diǎn)是非常重要的。

創(chuàng)業(yè)社長(zhǎng)小平浪平在大學(xué)畢業(yè)時(shí)只有26歲，當(dāng)時(shí)身邊所有的機(jī)器都從國(guó)外引進(jìn)的，畢業(yè)后的10年中他在眾多地方工作、學(xué)習(xí)技術(shù)，在每一個(gè)地方他看到機(jī)器的安裝和調(diào)試工作全部都是由外國(guó)的技師來(lái)做，而日本人只能在旁邊做一些輔助性工作，這對(duì)于他是一個(gè)很大的沖擊。

那時(shí)，小平浪平產(chǎn)生了一個(gè)非常強(qiáng)烈的想法，即通過(guò)日本自己的力量制造出屬于日本自己的機(jī)器。于是，他創(chuàng)立了自己的公司，進(jìn)而把這種心愿凝煉為日立創(chuàng)業(yè)精神中最重要的一點(diǎn)——開(kāi)拓者精神，并按照這種精神不斷工作。雖然此后在“開(kāi)拓者精神”之上加入了“和”、“誠(chéng)”精神，“開(kāi)拓者精神”不斷地被一代又一代的日立人所傳承，這種精神是最重要的。[!--empirenews.page--]

《21世紀(jì)》：此前四年，日立一直處于虧損狀態(tài)，百年之際的日立處于變革的關(guān)口，打算如何變革？

川村隆：日立的100年，最初的50年主要是以電力、社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)、電氣產(chǎn)品等事業(yè)來(lái)發(fā)展的，其后進(jìn)一步擴(kuò)展了家電事業(yè)；之后的50年主要是以電子、信息通信等事業(yè)為主。

今后的100年，將是日立將所有的優(yōu)勢(shì)事業(yè)融合起來(lái)繼續(xù)發(fā)展的100年。我們同樣面臨很多選擇，需要考慮如何集中資源，比如在半導(dǎo)體和液晶面板等事業(yè)領(lǐng)域。這種選擇的結(jié)果就是IT與社會(huì)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施兩者“融合”形成的系統(tǒng)和產(chǎn)品，即所謂社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)。

比如，中國(guó)要發(fā)展的高速鐵路事業(yè)，其特點(diǎn)就是耗時(shí)短速度快。在此領(lǐng)域中除線路的建設(shè)、車(chē)輛和電氣設(shè)備的制造外，更重要的是支持龐大列車(chē)運(yùn)營(yíng)的IT運(yùn)行管理系統(tǒng)，比如某一個(gè)地方的售票系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)全國(guó)列車(chē)票務(wù)的銷(xiāo)售和座位的預(yù)定，這些都是大型運(yùn)行管理系統(tǒng)中的一部分。

之所以稱(chēng)作“創(chuàng)新”而不是“發(fā)明”，因?yàn)椤鞍l(fā)明”更多局限在技術(shù)開(kāi)發(fā)的層面，“社會(huì)創(chuàng)新”是希望能有更多的應(yīng)用與實(shí)施。在研究開(kāi)發(fā)可以做很多發(fā)明，但是只有將所有的發(fā)明組合起來(lái)成為一項(xiàng)真正的事業(yè)，能夠促進(jìn)社會(huì)的改變，才能稱(chēng)之為“社會(huì)創(chuàng)新”。

《21世紀(jì)》：過(guò)去日本企業(yè)的“大而全”的業(yè)務(wù)模式一直受到批判，日立也被迫去縮減業(yè)務(wù)，那么，聚焦社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)是一條必由之路嗎？

川村?。罕匾獣r(shí)刻做出選擇和集中是非常重要的。任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷從誕生到全盛、再到衰退的過(guò)程，這是產(chǎn)品的一個(gè)生命周期，有時(shí)根據(jù)國(guó)家的不同，一個(gè)產(chǎn)品在一國(guó)處于全盛的同時(shí)，在另一個(gè)國(guó)家開(kāi)始衰退的情況也是存在的。但是，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷生命周期的循環(huán)，如果我們不能把地域市場(chǎng)的發(fā)展特點(diǎn)和產(chǎn)品的生命周期相結(jié)合，不能及時(shí)把這些產(chǎn)品從處在衰退浪潮的市場(chǎng)中撤出，勢(shì)必將會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。

比如，日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，日立非常強(qiáng)勢(shì)的建筑機(jī)械類(lèi)產(chǎn)品（挖掘機(jī)等）的需求已經(jīng)不是那么強(qiáng)烈，可以說(shuō)是衰退性的產(chǎn)品了，我們就需要控制它的生產(chǎn)，但是在非洲、東南亞等地，此類(lèi)產(chǎn)品則處在旺盛的成長(zhǎng)期。這種戰(zhàn)略性的思考必不可少的，需要一個(gè)綜合性的判斷來(lái)指導(dǎo)今后的發(fā)展方向。

而社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)勢(shì)必將會(huì)在發(fā)達(dá)國(guó)家先行一步，日立的實(shí)施力度會(huì)隨之加大。這方面的市場(chǎng)是存在的，比如英國(guó)新建設(shè)的鐵路，現(xiàn)在就面臨著更新?lián)Q代的問(wèn)題；而在發(fā)展中國(guó)家，需求更多的是基礎(chǔ)性的社會(huì)設(shè)施建設(shè)，日立也會(huì)根據(jù)實(shí)際加大當(dāng)?shù)氐耐度牒蜕a(chǎn)。如何取舍是要根據(jù)各個(gè)國(guó)家、地區(qū)、產(chǎn)品的情況，不斷進(jìn)行往復(fù)循環(huán)的探討。

“老齡化”挑戰(zhàn)《21世紀(jì)》：新的100年的開(kāi)端，在你看來(lái)，日立所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了怎樣的改變？

川村?。喝樟F(xiàn)在銷(xiāo)售規(guī)模的比例為，日本59%，海外41%，而日本國(guó)內(nèi)事業(yè)所面臨的環(huán)境變化比較大。

40年前，當(dāng)時(shí)的日本人口不斷增加，需求不斷擴(kuò)大，僅通過(guò)內(nèi)需就能拉動(dòng)日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而現(xiàn)在，日本的人口在不斷減少，今后國(guó)內(nèi)事業(yè)將會(huì)面對(duì)很多新的問(wèn)題，我們確實(shí)存在一些擔(dān)憂。

從人口結(jié)構(gòu)對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響來(lái)講，目前中國(guó)“金字塔”形的構(gòu)造是最好的，年輕人的數(shù)量在不斷增多；美國(guó)本身經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)，增長(zhǎng)速度快，金字塔形的人口增長(zhǎng)也在保持一個(gè)良好的態(tài)勢(shì)，這種環(huán)境對(duì)美國(guó)企業(yè)發(fā)展也很好的?？墒侨毡静⒎侨绱?，整體人口數(shù)量在下降，老齡人口在不斷增多，不得不下很多功夫來(lái)應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題。

我們認(rèn)為，日本可以在潛在的可能性市場(chǎng)不斷挖掘新的事業(yè)，比如建立高度先進(jìn)的醫(yī)療體系系統(tǒng)，通過(guò)IT將醫(yī)療系統(tǒng)全部連接起來(lái)，建立起具有深度和廣度的醫(yī)療體系，即便醫(yī)生不在身邊，也可以進(jìn)行遠(yuǎn)程的醫(yī)療診斷甚至是治療。日本是最先邁入老齡化社會(huì)的國(guó)家之一，有機(jī)會(huì)將此潛在的業(yè)務(wù)真正形成一種產(chǎn)業(yè)，這樣，在10年或20年后就可以在其他國(guó)家推廣。

《21世紀(jì)》：今年初以來(lái)，豐田產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)導(dǎo)致了對(duì)于日本制造產(chǎn)品的懷疑，你如何看待？日立如何杜絕此類(lèi)的現(xiàn)象？

川村?。簩?duì)于我們來(lái)說(shuō)，要特別的關(guān)注海外的工廠。在海外，有些客戶的反饋和聲音不可避免地不能及時(shí)傳達(dá)回來(lái)。雖然有地理上的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，日立仍希望可盡快收到客戶對(duì)于產(chǎn)品的評(píng)價(jià)和反饋。

我們也出現(xiàn)過(guò)沒(méi)有及時(shí)收到客戶反饋的案例，以及發(fā)生數(shù)次問(wèn)題后才了解到海外客戶反饋這樣的情況，要做的就是今后盡量杜絕此類(lèi)事件再次發(fā)生，做到所有的產(chǎn)品出廠前做好檢查，保證好產(chǎn)品的質(zhì)量。

在運(yùn)作和管理?xiàng)l件上，海外的工廠未必能保證和日本國(guó)內(nèi)完全一樣，難免會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，進(jìn)而在出廠后引發(fā)新的問(wèn)題。我們所強(qiáng)調(diào)的就是對(duì)待產(chǎn)品問(wèn)題要早入手、早發(fā)現(xiàn)、早調(diào)查、早解決。

“靜觀”中國(guó)勞動(dòng)力形勢(shì)《21世紀(jì)》：中國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)是日立最關(guān)鍵的市場(chǎng)之一，那么未來(lái)幾年，日立在中國(guó)的事業(yè)規(guī)模如何？未來(lái)的投資方向如何？

川村隆：日立在中國(guó)開(kāi)展了各種制造事業(yè)的工作，目前在中國(guó)總計(jì)有員工53000余人，涉及到很多的領(lǐng)域，比如建筑設(shè)備、電梯等。日立企業(yè)分布比較集中的地方主要在沿海地區(qū)，比如建筑機(jī)械設(shè)備在合肥；電梯工業(yè)則集中在廣州、上海、天津。

今后，會(huì)繼續(xù)增加信息通信方面的事業(yè)，今后在中國(guó)的產(chǎn)品制造，特別是系統(tǒng)制造會(huì)不斷加強(qiáng)。

《21世紀(jì)》：前段時(shí)間，關(guān)于人力資源成本增加以及對(duì)本田的罷工事件討論很多，對(duì)此你怎么看？

川村隆：中國(guó)的勞動(dòng)力形勢(shì)問(wèn)題，我們現(xiàn)在也非常關(guān)注。截至目前，日立在中國(guó)共有134家公司，前不久在上海，所有的公司集中在一起探討過(guò)中國(guó)勞動(dòng)力狀況的問(wèn)題。討論的結(jié)果，我們先采取“靜觀”的策略。[!--empirenews.page--]

現(xiàn)在中國(guó)國(guó)內(nèi)，“現(xiàn)地制造、本地銷(xiāo)售”的情況還是很多，同時(shí)隨著中國(guó)內(nèi)需的增長(zhǎng)，今后的市場(chǎng)還是很大的，日立會(huì)把“中國(guó)本土制造”的思想繼續(xù)下去，但對(duì)于在中國(guó)哪個(gè)地方進(jìn)行制造則會(huì)進(jìn)行選擇，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況去判斷。

今后我們會(huì)繼續(xù)關(guān)注勞動(dòng)力形勢(shì)的變化，同時(shí)還會(huì)關(guān)注匯率變化，不斷改進(jìn)我們的工作。