突破危機 領(lǐng)導型照明企業(yè)09年發(fā)展共性
你知道，世界上第一臺電視機是什么時候誕生的嗎？1929年美國經(jīng)濟大蕭條時期，蘇格蘭人JohnLogie Baird制造出了第一臺機械式模擬電視機。無獨有偶，靜電復印術(shù)、電動剃須刀、調(diào)頻收音機等眾多產(chǎn)品和技術(shù)，和電視機的成功開發(fā)一樣，都是在經(jīng)濟大蕭條時期誕生的。
歷史告訴我們，成功的企業(yè)越是在經(jīng)濟衰退的時候越是要堅持投入和創(chuàng)新，面對逆境，從容不迫地發(fā)揮自己的長處，采取大膽的行動并著眼于能夠創(chuàng)造價值的新機遇。
危機中的戰(zhàn)略突進
“危機，即契機?！?
這句話的道理，誰都清楚。但并不是每個人，每家企業(yè)都能將危機轉(zhuǎn)換成契機。
面對市場危機，企業(yè)選擇的應對策略有很多種：一種是開源節(jié)流，儲存實力；一種是薄冰履行，步步為營；一種是停工歇業(yè)，休克療養(yǎng)。當然還有一種是不畏艱險，大膽突圍。
有很大一部分企業(yè)屬于第一種。其動機是好的，但是我們卻發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)希望通過減少研發(fā)經(jīng)費來削減成本，卻未考慮到此舉可能對企業(yè)的長遠影響。也有些企業(yè)忽略了經(jīng)濟衰退使消費者的經(jīng)濟狀況和購買習慣發(fā)生了變化，依然繼續(xù)開發(fā)市場所不需要的低利潤產(chǎn)品，這恰恰使企業(yè)在危機的低谷中左右徘徊，錯失了與競爭對手拉開差距的機會。
行業(yè)領(lǐng)導型企業(yè)，卻洞察到了危機中的轉(zhuǎn)變，逆勢而行，進行大膽地突破。飛利浦、雷士、歐普等照明企業(yè)就在2009年表現(xiàn)出了這種企業(yè)態(tài)度。
進入2009年時，我們看到飛利浦照明開始在家居照明、城市照明、辦公照明等領(lǐng)域進行疆土拓展，其聲勢絕不弱于往年飛利浦在中國市場的行動。在家居照明方面，飛利浦逐步在全國建立起了70多個時尚體念館，基本覆蓋全國一線及發(fā)達的二線城市；在城市照明方面，飛利浦大規(guī)模地在“十城萬盞”所覆蓋的城市進行會議營銷，并且借助“低碳概念”開展城市照明改造，爭取中國戶外照明市場份額的最大比例；在辦公照明方面，飛利浦也投入10多億歐元建造樓宇照明系統(tǒng)解決方案；這是中國巨大的消費市場所吸引飛利浦如此重拳出擊。在LED照明新領(lǐng)域方面，飛利浦也相繼收購美國、意大利等國際知名LED技術(shù)和應用服務商。按照飛利浦有關(guān)負責人的說法是，未來數(shù)年內(nèi)，中國將是飛利浦照明全國業(yè)務最大的新增長區(qū)域。2009年，對基礎(chǔ)實力雄厚的飛利浦而言，絕對是一次進攻良機。
2009發(fā)展共性
其他行業(yè)領(lǐng)導型品牌2009年的戰(zhàn)略行動不再一一列舉，但是他們的行動都一致地向外界表現(xiàn)出同一種態(tài)度：逆勢而上，大膽行動，搶占為先。
從他們2009年的戰(zhàn)略行動上，我們也可以觀察到領(lǐng)導型企業(yè)的升級方向可以歸納為以下幾種——
一、技術(shù)升級。產(chǎn)品和應用技術(shù)一直是中國本土企業(yè)的軟肋，卻是外資品牌的長板，所以，雷士、歐普、三雄·極光、亞明等企業(yè)都投入較大的經(jīng)費用于技術(shù)的改進和升級。
二、規(guī)模擴張。無論是外資，還是內(nèi)企，2009年都在規(guī)模上進行了擴張，而且速度十分快。這也意味著，在眾多企業(yè)仍在低迷或回暖中艱難前行時，他們卻開始以“速度+規(guī)模”進一步搶占先機，進一步拉開差距，這也正是低迷中的瘋狂策略。
三、大宗項目。如果說前些年的渠道布局，是為了奠定業(yè)務基量和企業(yè)根基的話，對大宗項目的高調(diào)介入，是為了搶占高端話語權(quán)，體現(xiàn)綜合競爭力，比如世博會、亞運會等。任何一個行業(yè)的企業(yè)，若在國際化大宗工程項目中無法占有一席之地，那絕對是戰(zhàn)略性失敗。
四、進軍LED新領(lǐng)域。目前中國的LED照明市場近似瘋狂，卻叫人難以阻擋。盡管LED技術(shù)尚未得到成熟，但是佛照、眼光、亞明、本邦、雷士、歐普、三雄·極光等都在不同程度地介入，但是比較慎重地介入，避免戰(zhàn)略失誤。
五、品牌升級。從行業(yè)到社會，這是一個跨越。因為他們在行業(yè)內(nèi)基本上奠定了領(lǐng)導地位，走向社會成為必然。這是行業(yè)成熟和企業(yè)壯大的明顯標志。
馮耀元
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