在我加入辛格公司(Singer)的時候，它還是一家大公司。它曾經(jīng)是一個國際性的大品牌。一戰(zhàn)前，辛格在圣彼得堡的工廠擁有1萬名員工，是最早真正稱得上國際公司的企業(yè)之一。而“辛格”這個品牌也幾乎成了縫紉機的代名詞。但是后來，隨著戰(zhàn)后眾多日本企業(yè)的迅速崛起，時至今日辛格這家公司已經(jīng)不復(fù)存在了。

發(fā)生這樣的情況，一部分原因是因為它沒有對其他競爭對手引起足夠的重視，等到發(fā)現(xiàn)情況不對已經(jīng)來不及了。也有部分原因是因為它向其他各種并不熟悉的領(lǐng)域發(fā)展，而管理又很混亂。它的品牌雖然有一定價值，卻不足以和對手日益改良的產(chǎn)品以及低廉的成本競爭。

千萬不能忽視競爭對手的一舉一動；如果你不小心忘記了這一點，那就危險了。

我后來所工作過的幾個企業(yè)都不是什么市場上響當當?shù)钠放?，直到我進入了英國電信集團。英國電信集團有著很好的品牌，在競爭激烈的英國通訊業(yè)中占有一席之地。我認為英國電信的確花了很多時間去留意我們的競爭對手，去比較我們和他們的價格，并且確認我們的產(chǎn)品具有很強的競爭力。

我們也非常重視客戶服務(wù)，自從我和我們的新任首席執(zhí)行官上臺以后，就一直致力于讓所有員工都牢記把服務(wù)質(zhì)量放在第一位的宗旨。

在黃頁服務(wù)向市場開放之后，我們集團很快就失去了自己在這方面的統(tǒng)治地位。此前英國電信從來沒有遇到過競爭，但是在這之后，幾乎一夜間，前兩名的位置就被別人給占了。

對手特意搞了一些很花哨的促銷宣傳活動，但是我們的反應(yīng)卻有點遲鈍。同時發(fā)生改變的是整個市場的需求。市場需求突然縮減，導(dǎo)致我們從無可置疑的第一位掉到了第二、第三位。

但是我們相信，我們的服務(wù)質(zhì)量是比任何一個競爭對手都要好的。

當時黃頁服務(wù)市場一夜之間冒出了7到8個競爭者，不過現(xiàn)在只剩下2到3家了。因為我們的服務(wù)更好，因為我們可以讓你更快、更準地找到想要的答案，所以英國電信又恢復(fù)了其統(tǒng)治地位。

要保護一個成功的品牌，最顯而易見的方法，就是確保其龍頭產(chǎn)品能真正提供給消費者同類產(chǎn)品中最好的東西。你的產(chǎn)品無論是在質(zhì)量還是價格方面，都應(yīng)該是無可取代的。當別人的產(chǎn)品明顯比你的質(zhì)量更好，價格更低的時候，你的廣告做得再好、再多，也是徒勞的。

所以，產(chǎn)品是一個品牌保持長盛不衰的重中之重，其他的一切都是次要的。

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克里斯托弗·布蘭德爵士(Sir Christopher Bland)現(xiàn)任英國電信集團主席。他在媒體行業(yè)有著相當豐富的從業(yè)和監(jiān)管經(jīng)驗。他曾在1996年至2001年期間擔任BBC監(jiān)管委員會主席，又在2001年5月1日被任命為英國電信(BT)集團的主席。此外，他也是英國首相顧問團的一員以及私人金融委員會的主席。