一位業(yè)內(nèi)人士曾談起他非洲之行的感受：當(dāng)一位同行的非洲人知道他是中國(guó)人后，第一句問，你是華為的嗎？第二句，你是中興的嗎？

“你是要問肯尼亞同事的事吧？我已經(jīng)無法表達(dá)現(xiàn)在的心情，大家的情緒都挺低落。”盡管《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者只是在msn上向一位駐華為非洲片區(qū)的員工打了個(gè)招呼，對(duì)方已經(jīng)連珠炮般地打出了這些話，“我不敢想象如果這樣的事發(fā)生在我身上，我父母會(huì)是怎樣的反應(yīng)。”

5月5日，在國(guó)內(nèi)的人們正在享受“五一”長(zhǎng)假時(shí)，肯尼亞航空公司一架載有百余人的客機(jī)從喀麥隆的杜阿拉機(jī)場(chǎng)起飛后不久墜毀，機(jī)上有五名中國(guó)乘客，其中一名名為劉勝的乘客，是華為公司駐南非地區(qū)部喀麥隆地區(qū)的市場(chǎng)產(chǎn)品經(jīng)理。

在上述華為朋友的博客上，記者看到這樣的文字：不知道那個(gè)同事是不是獨(dú)子？結(jié)婚了沒有？又或者有沒有孩子？我只能虔誠(chéng)地祈禱所有的海外同事都能平安回家！

成長(zhǎng)的代價(jià)

“公司每天都有兩位數(shù)的同事在天上飛，這件事讓大家心里都很沉重，因?yàn)椴皇莻€(gè)人想避免就能避免的。”上述華為非洲片區(qū)的那位員工表示。

除此以外，在非洲等地，員工需要面臨更多方面的壓力。據(jù)上述人士介紹，他所在的辦事處在過去的兩年時(shí)間里，一共被洗劫了兩次，外加一次洗劫未遂，而歹徒每次都是“一鍋端”，除了內(nèi)褲什么都沒留下，在非洲工作的同事還要時(shí)刻對(duì)抗另一種天災(zāi)——瘧疾，一旦染上重則有生命危險(xiǎn)，輕則會(huì)給以后的健康埋下禍根。

當(dāng)然，這都只是華為海外員工的縮影而已，在華為內(nèi)部刊物《華為人》182期(2006年12月)上，一篇題目為《實(shí)事求是的科研方向與二十年的艱苦努力——在國(guó)家某大型項(xiàng)目論證會(huì)上的發(fā)言》的文章中更全面地披露了華為海外員工的艱辛。

“1996年開始，眾多華為員工離別故土，遠(yuǎn)離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。”

“……有員工在國(guó)外遭歹徒襲擊頭上縫了三十多針，康復(fù)后又投入工作；有員工在宿舍睡覺，半夜歹徒破門而入拿槍頂著我們的員工進(jìn)行搶劫；……有員工在恐怖爆炸中受傷，或幾度患瘧疾，康復(fù)后繼續(xù)堅(jiān)守崗位；在一些國(guó)家，我們有70%的中國(guó)籍員工得過瘧疾；我們還有三名年輕的非洲籍優(yōu)秀員工在出差途中飛機(jī)失事不幸罹難，永遠(yuǎn)地離開了我們……”

為了能讓中國(guó)員工安心在海外發(fā)展，華為給出了高額的待遇作為吸引：除了每個(gè)月至少6000元人民幣以上的工資之外，每天還有40～70美元不等的補(bǔ)助，具體數(shù)額更與工作環(huán)境的惡劣程度相關(guān)，一年下來每個(gè)員工的收入至少在20萬元人民幣以上，年底還有至少5萬元人民幣的年終獎(jiǎng)。而在國(guó)內(nèi)工作，即使有3年的工作經(jīng)驗(yàn)，年薪在10萬元以上也并不是件容易的事。

國(guó)際化戰(zhàn)果

之所以采取如此艱辛的國(guó)際化方式，一方面與華為一貫堅(jiān)持的“艱苦奮斗”的企業(yè)文化有關(guān)，另一方面也是中國(guó)企業(yè)，特別是中國(guó)的通信企業(yè)由于起步較晚，后來者居上必然要付出更大的代價(jià)。

正如華為總裁任正非在《華為的冬天》中所表示的，華為人必須“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，也正是從《華為的冬天》開始，華為的國(guó)際化已經(jīng)蹣跚上路。

事實(shí)證明，華為確實(shí)在國(guó)際化上碩果累累。2005年，華為的海外市場(chǎng)收入首次超過國(guó)內(nèi)，截止到2006年，華為年銷售收入達(dá)到656億元人民幣(折合84.5億美元)，海外銷售額所占比例突破65%。

一位業(yè)內(nèi)人士曾談起他非洲之行的感受：當(dāng)一位同行的非洲人知道他是中國(guó)人后，第一句問，你是華為的嗎？第二句，你是中興的嗎？

在非洲人看來，華為或者中興已經(jīng)成為中國(guó)人的最大標(biāo)志，而在幾年前，他們最感興趣的兩個(gè)問題是，你們真的吃狗肉嗎？你們是只生一個(gè)孩子嗎？

悖論

與聯(lián)想通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化不同，華為走的是完全不同的另一條國(guó)際化道路。

“如果能實(shí)現(xiàn)員工本地化，那就不用這么多中國(guó)員工每天飛來飛去的了。”一位華為員工認(rèn)為。

實(shí)際上，雖然現(xiàn)在沒有準(zhǔn)確的數(shù)字顯示，華為的海外員工究竟有多少比例，但華為海外本地員工在海外市場(chǎng)的比例只有50%左右，中國(guó)員工仍然是海外市場(chǎng)的主力。

一位曾在埃及市場(chǎng)參與過招聘的華為員工表示，海外招聘是一個(gè)非常艱難的過程，按照華為給出的工資，雖然比國(guó)內(nèi)工資高出很多，但跟國(guó)外工資水平相比還是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的，因此無法招到當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的人才；另一方面，海外市場(chǎng)負(fù)責(zé)人基本上都是由中國(guó)人擔(dān)任，這也讓本地員工缺乏歸屬感。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“這就是華為國(guó)際化的悖論。”國(guó)際化勢(shì)如破竹地展開，華為的企業(yè)文化以及管理方法如何跟國(guó)際接軌等矛盾也開始顯露。