中興與華為的步伐從來(lái)沒有一致過(guò)，但他們行進(jìn)的方式卻將越來(lái)越統(tǒng)一。

曾幾何時(shí)，“巨大中華”是中國(guó)通信制造業(yè)的代名詞，不過(guò)隨著巨龍和大唐的掉隊(duì)，中興和華為就成為目前中國(guó)通信設(shè)備企業(yè)的核心，并越來(lái)越引起行業(yè)巨頭們的關(guān)注和警惕。兩家公司有很多相似的地方：成立時(shí)間只差兩年，中興成立于1985年，華為成立于1987年，都地處深圳，在資源、人才、市場(chǎng)方面的條件極其相似。另外，兩家企業(yè)的創(chuàng)始人侯為貴和任正非之前都沒有通信行業(yè)的背景，在技術(shù)方面也沒有任何現(xiàn)成的資源。但是出身相似的兩家企業(yè)，前進(jìn)的步伐卻并不一致。兩家企業(yè)的成長(zhǎng)都曾經(jīng)歷過(guò)起起落落，有趣的是，他們的成長(zhǎng)路徑完全不同，一家公司在波峰的時(shí)候，另一家公司往往處于谷低，當(dāng)谷低的一家向上爬升時(shí)，處在波峰的那家卻往往遇到困難。

最初的一段時(shí)間，中興與華為的差距并不大，但1995年，華為憑借比中興早半年推出萬(wàn)門交換機(jī)，開始了其領(lǐng)跑的階段，并在1999年沖過(guò)了100億元人民幣的門檻。到了2000年的時(shí)候，華為迎來(lái)了發(fā)展過(guò)程中的第一個(gè)高峰，年收入達(dá)到了220億元，超過(guò)中興兩倍還多。那個(gè)時(shí)候華為向無(wú)線市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型卓見成效，GSM產(chǎn)品成功打入多個(gè)省份，打破了國(guó)外移動(dòng)通信巨頭在中國(guó)市場(chǎng)上的絕對(duì)壟斷地位。而中興的大部分業(yè)務(wù)仍然來(lái)自于固定網(wǎng)絡(luò)的交換和接入產(chǎn)品，在GSM上面還沒有找到感覺。

不過(guò)接下來(lái)局勢(shì)的迅速轉(zhuǎn)變甚至超出了侯為貴和任正非的預(yù)料。2001年，華為的冬天突然來(lái)臨，營(yíng)業(yè)額雖然達(dá)到了225億元人民幣，增長(zhǎng)率卻從80%下滑到了13.7%。2002年，華為的收入更是下滑到了221億元人民幣，公司15年的歷史上第一次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)先后丟掉了CDMA和小靈通兩大市場(chǎng)熱點(diǎn)，苦苦經(jīng)營(yíng)了5年的國(guó)外市場(chǎng)依然屢戰(zhàn)屢敗。中興卻在這個(gè)時(shí)候迎來(lái)了歷史機(jī)遇。

在華為押錯(cuò)了方向的CDMA和看不上眼的小靈通領(lǐng)域，中興全面開花。在聯(lián)通CDMA一期招標(biāo)中獲得9億元的大單，在二期招標(biāo)中，又奪得15%的市場(chǎng)份額，標(biāo)的金額15.7億元。小靈通方面，中興更是成為了主導(dǎo)廠商之一，鼎盛時(shí)期的銷售額接近100億元人民幣。2001年到2003年，是中興逼近華為的最好契機(jī)。2003年，中興的合同銷售額已是華為的80%，這也是2000年之后最接近的一年。

2004年隨著管理變革的順利推行和國(guó)際化戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，華為迎來(lái)了又一次發(fā)展高潮：2004和2005年，華為營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)率分別高達(dá)42%、56%，2006年更是高達(dá)85億美元，再創(chuàng)歷史新高。中興在2006年卻遭遇業(yè)績(jī)低谷，凈利潤(rùn)下滑了32%。這個(gè)時(shí)候的中興與2002年前后華為的處境非常相似，國(guó)內(nèi)小靈通市場(chǎng)急劇萎縮，海外市場(chǎng)仍然處于投入期?，F(xiàn)在，當(dāng)華為正在經(jīng)歷成本上升與利潤(rùn)率下滑導(dǎo)致的“第二次極限”時(shí)，中興也迎來(lái)了繼CDMA、小靈通之后的第二次機(jī)會(huì)。

“中”“華”步伐不一致的表面起因是，在萬(wàn)門交換機(jī)之后，中興在向無(wú)線的轉(zhuǎn)型，海外拓展等方面的確比華為起步晚了。但根本原因在于兩家公司截然不同的企業(yè)性格。中興最常采取的策略是低成本嘗試，不排除任何新的機(jī)會(huì)，也不會(huì)在任何機(jī)會(huì)上過(guò)多押注，直到形勢(shì)完全明朗后，再加大投入，以實(shí)現(xiàn)突破。這種策略的好處是可以把嘗試的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)不至于完全失去某個(gè)機(jī)會(huì)。在市場(chǎng)不確定性非常強(qiáng)的產(chǎn)品上，這一策略尤其適用。

而華為則是典型的“冒險(xiǎn)家”，一旦認(rèn)準(zhǔn)了某個(gè)市場(chǎng)，就會(huì)全力以赴，如果不看好某個(gè)機(jī)會(huì)，則會(huì)全盤放下。它奉行的是高投入高產(chǎn)出。在一定時(shí)期內(nèi)，集中優(yōu)勢(shì)兵力，做好最重要的事，以實(shí)現(xiàn)局部突破。人們把華為比喻成“狼”，而把中興比喻為“牛”，狼和牛似乎很難齊頭并進(jìn)。

企業(yè)迥然不同的風(fēng)格很大程度上來(lái)源于個(gè)性分明的企業(yè)家性格。侯為貴個(gè)性溫和，行事穩(wěn)健，而任正非嚴(yán)厲并富有攻擊性，敢于冒險(xiǎn)，不循常規(guī)。工程師出身的侯為貴在企業(yè)內(nèi)部推行的是溫情主義和中庸之道；擁有14年軍旅生涯的任正非倡導(dǎo)的是軍事化管理和冒險(xiǎn)精神。作為創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖，他們的個(gè)性無(wú)形中轉(zhuǎn)化成為了企業(yè)的性格。

“中”“華”作為中國(guó)同一行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，雖然在過(guò)去的幾年中，一直處于交錯(cuò)式的發(fā)展中，但兩家公司在很多地方也越來(lái)越相像。比如，中興在管理模式上開始向華為靠攏，而華為也不再把“狼性”視為自己的唯一性格。無(wú)論是中興還是華為，都在努力更多地從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展策略，他們?cè)谧非笫澜缂?jí)企業(yè)的道路上很可能最終殊途同歸。

企業(yè)家雖然決定了企業(yè)的性格，但是優(yōu)秀的企業(yè)往往有些東西是共性的。企業(yè)必須能夠在某種程度上跳出企業(yè)家的性格框框，這樣才能真正的走向卓越和基業(yè)常青。