曾經(jīng)在電信市場上正面競爭的愛立信和華為公司，在這一年，出人意料地走向了相反的方向，其選擇之微妙，仿佛兩家公司的決策者們曾經(jīng)共坐一堂達成協(xié)議，有意彼此避讓。

華為目前在通信設(shè)備領(lǐng)域的真正對手只剩下愛立信。按照華為內(nèi)部公布的2010年收入：1850億元人民幣，合280億美元，已使其位居五大電信設(shè)備商的第二位，與領(lǐng)先者愛立信僅有28億美元的差距。然而正面交鋒的兩家巨頭沒有像人們預(yù)料的那樣短兵相接，而同時選擇了放慢腳步，另尋市場。

華為正從以產(chǎn)品或技術(shù)為企業(yè)戰(zhàn)略中心，轉(zhuǎn)向以客戶需求為中心，并把業(yè)務(wù)重新劃分為四塊：運營商、企業(yè)、終端和其他。這和以往專注做運營商市場最大的區(qū)別是：從后臺走向前臺，開始主動和消費者接近。

回購華賽的賽門鐵克49%的股份，則表明其做企業(yè)業(yè)務(wù)的決心。其意圖在于構(gòu)成了華為企業(yè)業(yè)務(wù)最為完整的產(chǎn)品線。經(jīng)過這次股權(quán)收購后，華為將會成為業(yè)界產(chǎn)品線最長的ICT整體解決方案供應(yīng)商。具備了提供數(shù)據(jù)中心的規(guī)劃設(shè)計、IT基礎(chǔ)設(shè)施、安全解決方案、通訊設(shè)備以及智能終端等一系列產(chǎn)品的能力同時，也讓“管道工”華為向“全能型”選手轉(zhuǎn)換。實際上，華為從去年開始布局的與云計算有關(guān)的基礎(chǔ)技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和部分軟件服務(wù)等，基本與其企業(yè)業(yè)務(wù)重合。

“云管端”市場整體戰(zhàn)略的另一個重要角色則是手機，這個曾經(jīng)僅僅是用于銷售給電信運營商基礎(chǔ)電信設(shè)備時搭售的部分，抑或是貼上運營商的牌而藏在幕后的無名英雄。手機、PAD這兩個可以通過無線互聯(lián)到云上的硬件，承載著華為未來運管端戰(zhàn)略必不可少的部分。而且，其一進入這個領(lǐng)域，就直指類似于蘋果SIRI、ICLOUD的應(yīng)用。

華為公司并不否認其脫胎于運營商市場，擅長做直銷，而對和渠道伙伴的合作，是心存擔憂的。當外界質(zhì)疑華為和終端消費者打交道的能力時，華為自己也不急于表現(xiàn)信心。當北京西單大悅城赫然出現(xiàn)華為的LOGO，在電視和報紙上出現(xiàn)其手機和PAD、A5的廣告，這意味著它已經(jīng)開始行動了。“以前主要是面對運營商市場，運營商市場是一個相對來講比較聚焦的，在中國就三個運營商，我們更多的是直接跟客戶接觸，直接銷售?，F(xiàn)在走向企業(yè)市場，或者是消費類市場，確實是需要更多的傳播。”華為企業(yè)業(yè)務(wù)營銷部總裁何達炳解釋說。

游戲規(guī)則改變

正當華為挺進智能手機時，愛立信則選擇放棄終端。2011年10月，其將持有的索愛50%股份出售給索尼，并表示未來不再涉足終端。愛立信總裁兼CEO衛(wèi)翰斯強調(diào)，未來將不再重返終端市場，并稱智能手機利潤已經(jīng)很薄，以后還將越來越難。愛立信的算盤是，致力于創(chuàng)立通信業(yè)的標準和核心專利，通過讓更多的設(shè)備聯(lián)網(wǎng)而使其利益最大化。

愛立信目前每年30億歐元投入到研發(fā)上，占其銷售收入的15%左右。2011年，愛立信還參與了對北電45億美元專利組合的競購。愛立信已經(jīng)尋求從其所持有的2.7萬項專利中增加收入。在衛(wèi)翰斯看來，作為芯片和基礎(chǔ)模塊供應(yīng)商對于愛立信來說，事實上意味著更大的市場空間。“面對未來500億連接設(shè)備的市場，我們還將致力于生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)備，以保證設(shè)備之間的相互連接。”衛(wèi)翰斯對記者說，“我們之所以在全球擁有58億用戶，是因為我們技術(shù)共享。愛立信共享我們所研發(fā)的技術(shù)，然后所有國家所有使用者都統(tǒng)一使用，所以我們可以降低成本。”據(jù)了解，目前愛立信已經(jīng)與90個移動公司或者基礎(chǔ)設(shè)備公司簽約，對方可以共享其專利技術(shù)。

愛立信也坦誠地表示自己在手機終端領(lǐng)域并不在行，衛(wèi)翰斯說，“以前的手機90%用來打電話，10%用來發(fā)短信。但是對于智能手機來說，僅有25%用于打電話，75%會被用來做其他事情。愛立信在這方面并不在行。”

全球通信市場正漸趨飽和，利潤率不斷下滑，廠商研發(fā)投入的壓力逐步增大。主流設(shè)備商另辟蹊徑成為歷史必然。意外的是，雙方作出了相反的判斷，各自切分了市場的一端，一個向底層擴充，一個則向終端挺進。沒有誰對誰錯，僅僅是取決于企業(yè)決策者對行業(yè)和本公司的不同判斷。這是一個機會還是一個彎道，仍然需要市場的檢驗。

2012，電影中的世界末日之年。

這并非一個看上去美好的年份：歐洲淪落，債務(wù)危機惡化之勢難抑；中東、北非、東北亞局勢微妙……種種不確定性正描畫出一個陰雨綿綿的全球經(jīng)濟。

同樣的時刻，幾股潮流正在洶涌而至，并澎湃而去。

移動互聯(lián)網(wǎng)，在前所未有的蓬勃，新興的創(chuàng)業(yè)者們試圖通過創(chuàng)新游戲規(guī)則實現(xiàn)他們的夢想；消費升級，亦呈同樣的繁榮之勢。奢侈品已變得更加“民主”，并成為增長最快的領(lǐng)域；中國亦在升級，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移成為某種基調(diào)；中國的金融化更是在加速，全民PE，正在構(gòu)造一個新的政治商業(yè)生態(tài)。

此間的企業(yè)家們不可避免的站在了岔路口上，他們需要重新為公司描畫未來。

在最近的調(diào)整案例中，他們選擇依據(jù)不同，方式迥異：或如直接服務(wù)消費者走向臺前的華為，或如拋棄手機產(chǎn)品更加藏在幕后的愛立信；或如從實業(yè)出發(fā)而金融色彩更濃厚的美的，或者如堅定深耕既有行業(yè)如格力……

這些之前相同、重疊因素更多的企業(yè)，現(xiàn)在選擇了似乎截然相反的路徑。

我們相信，無論是對新領(lǐng)域的嘗試，抑或是他們對過去的拋棄，他們的選擇應(yīng)在一個共同的邏輯框架里。我們這個系列報道試圖探討他們的分野，看看這些已經(jīng)非常成功的企業(yè)在這個當口，是如何、為何選擇這樣不同的道路的。

——編者