近日，有媒體獨家披露了聯(lián)想智能手機業(yè)務(wù)集團的組織架構(gòu)調(diào)整和人事變動，并進行了解讀。實際上，從2008年開始，聯(lián)想就針對手機業(yè)務(wù)進行了多次調(diào)整，期間也經(jīng)歷過慘敗，在交了學費之后，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)一步步做大，并最終實現(xiàn)了全球布局。一位參與聯(lián)想手機出海的高管接受了搜狐IT專訪，講述了大量罕為人知的故事。

聯(lián)想的移動互聯(lián)戰(zhàn)略大致有四步，第一步是交學費的過程，聯(lián)想策略失誤又遭到供應(yīng)鏈斷貨拋棄；第二階段是手機復制PC模式階段，聯(lián)想借此在國內(nèi)完成了規(guī)模效應(yīng)；第三階段是聯(lián)想出海新興市場階段，這主要是體現(xiàn)了一個快文化；第四階段是聯(lián)想進軍歐美市場，目前聯(lián)想已經(jīng)有了一些動作，但尚難言成敗。

1，選錯對手第一代樂Phone交學費

盡管聯(lián)想早年就從事過手機業(yè)務(wù)，但其移動互聯(lián)戰(zhàn)略卻是從2010年開始的。應(yīng)該說，這個起步有點晚。早在2007年，蘋果iPhone就開始了基于移動互聯(lián)網(wǎng)的嘗試，并在全球大獲全勝。這時，聯(lián)想犯了第一個錯誤，就是挑錯了對手。

剛?cè)雸鰰r，聯(lián)想推出了第一代Phone，宣布要與iPhone背水一戰(zhàn)。同蘋果一樣，聯(lián)想選擇了高端路線，其首款產(chǎn)品售價接近3000元。聯(lián)想集團制訂了年100萬部的銷量，但最后的結(jié)果顯示，這個產(chǎn)品只銷售出去約70萬部。

禍不單行，因為2010年聯(lián)想剛剛回購手機業(yè)務(wù)不久，聯(lián)想的供應(yīng)鏈相當薄弱，其屏幕完全依賴于韓國三星，樂Phone上市后遭遇了三星斷貨。從這個案例我們似乎也可以理解，為什么聯(lián)想一直在強調(diào)供應(yīng)鏈管理，吃過大虧。

　　2，拋棄iPhone假想敵聯(lián)想復制PC模式做手機

與iPhone背水一戰(zhàn)，聯(lián)想以失敗告終，這也促使聯(lián)想反思。在聯(lián)想的企業(yè)文化里，有一種方法論叫“復盤”。聯(lián)想移動戰(zhàn)略之后的第一次調(diào)整是2011年，劉軍臨危受命成立MIDH集團。聯(lián)想迅速更改策略，不再把蘋果當作對手，而是把所有客戶細分，短短三年內(nèi)，聯(lián)想從一年提供1款產(chǎn)品增加到一年可以提供40多款產(chǎn)品。

PC模式這一聯(lián)想引以為傲的經(jīng)驗得以復制。聯(lián)想手機沿襲了PC業(yè)控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)的制造方式。PC業(yè)供應(yīng)鏈的效率管理也被應(yīng)用到研發(fā)上。在聯(lián)想看來，多產(chǎn)品策略只是基礎(chǔ)，要想追趕對手千萬級別的規(guī)模，一個“非常有競爭力的供應(yīng)鏈”是必不可少的。通過打造強大的供應(yīng)鏈，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)迅速通過短跑形成規(guī)模效應(yīng)，獲得成功

聯(lián)想憑借這一策略在中國市場取得了突破。需要特別指出的是，這一時期全球的智能手機市場出現(xiàn)重大變化，在聯(lián)想手機戰(zhàn)略重新啟動、推出第一代樂Phone手機的2010年，中國智能手機市場占比不足15%。但到2013年，這一比例已達到35%。聯(lián)想僅憑中國市場就可以在全球手機出貨榜單上占據(jù)重要席位。

　　3，新興市場的快策略印尼樣本

盡管國內(nèi)占據(jù)了聯(lián)想手機超過90%的出貨量，但聯(lián)想手機出海的打算一直沒有停下來。聯(lián)想出海的第一站是新興市場。目前聯(lián)想已經(jīng)有了幾個樣本。比如印尼。

上述聯(lián)想高管給搜狐IT講了一個故事。聯(lián)想做印尼市場是復制了中國模式，和經(jīng)銷商談判，在印尼最大的經(jīng)銷商是Trikomsel。盡管這家公司參觀了聯(lián)想的手機工廠和研發(fā)實驗室，但這個公司對聯(lián)想還是不信任，在簽約前期，提出了一個聯(lián)想幾乎難以完成的任務(wù)。

按計劃，聯(lián)想將在9月份正式和Trikomsel簽約，并當期為其供貨。但Trikomsel希望提前一個月供貨，進行實驗性銷售。他們表示，如果聯(lián)想能在三周內(nèi)，通過合法途徑，向雅加達提供5000臺S880，銷售結(jié)果好，就簽約。

當時聯(lián)想新興市場團隊，正在同步進行5個國家（俄羅斯、印度、印尼、菲律賓和越南）的拓展，得到這個需求之后，立刻暫停了其他國家的項目，全力攻克印尼項目。聯(lián)想葉祝良給負責手機供應(yīng)鏈的曾國章打電話，后者緊急從中國市場抽調(diào)了5000套S880的手機專供物料用于印尼生產(chǎn)。多方努力下終于如期供貨。

結(jié)果供貨當周，5000聯(lián)想S880就全部賣完。到年底圣誕節(jié)，銷量更達到10萬臺。這是聯(lián)想的第一個成功樣本，而這一作法被普及到其他新興市場。2012財年結(jié)束時，聯(lián)想在新興市場總共銷售了50萬臺。這是聯(lián)想的海外擴張的第一步。

4，一直等待機會的歐美市場：入場券

聯(lián)想海外進軍的首選是新興市場，實際上并不是聯(lián)想不想進入歐美市場，而是聯(lián)想在等待機會：如何規(guī)避專利壁壘？如果快速搭建運營商渠道？一個獵物進入了聯(lián)想的視野。這個獵物擁有的專利以及成熟市場運營商關(guān)系，都是聯(lián)想急需的。

聯(lián)想并購摩托羅拉并不順利，早在2010年，楊元慶和CFO黃偉明就開始和摩托羅拉接觸，他們聯(lián)系的人是CEO格雷-布朗。但所托非人，布朗并不負責這一業(yè)務(wù)，于是雙方的接觸草草收場。

施密特的郵件帶來了轉(zhuǎn)機，他向楊元慶表述了出售摩托羅拉移動的意愿，還是楊元慶和黃偉明，充當了談判的急先鋒。這次談判和當年并購ThinkPad如出一轍，那就是品牌、渠道和專利，以及一個虧損的爛攤子。但元慶對此并不擔心，原因是聯(lián)想是一個扭虧高手，以成本控制和善于成功整合在業(yè)界聞名。

最重要的是，這個業(yè)務(wù)和聯(lián)想現(xiàn)有業(yè)務(wù)的互補，摩托羅拉在聯(lián)想缺失的歐美市場布局多年且仍有一定的優(yōu)勢。這同樣和當年并購ThinkPad如出一轍。

摩托羅拉對聯(lián)想意味著什么？

渠道：在歐美，運營商渠道被壟斷，拉美和北美市場幾乎每家手機銷售店都屬于運營商。摩托羅拉在全球和50家最大的運營商都有合作合約。這對聯(lián)想來說，是至關(guān)重要的資源。

專利：HTC、三星和蘋果的專利戰(zhàn)讓人記憶猶新，很多企業(yè)倒在了專利壁壘上。2000多項專利，可以為聯(lián)想進軍歐美市場護航。

品牌：摩托羅拉在中國可謂家喻互曉，且摩托羅拉的利潤率要高于聯(lián)想手機，聯(lián)想能夠嘗試利用摩托羅拉的品牌，進入中高端價位的市場，而這是和聯(lián)想一道出海的其他國產(chǎn)手機廠商很難達到的。

站隊：聯(lián)想從谷歌手里買到了摩托羅拉，谷歌是Android陣營的大家長，聯(lián)想迅速拉進了和Android的關(guān)系。

只能說，聯(lián)想在2009年出師不利之后，如今取得了不錯的布局謀篇，在中國區(qū)市場以及新興市場站穩(wěn)腳跟之后，聯(lián)想開始了全球化征程。ThinkPad、NEC等案例已經(jīng)證明聯(lián)想擁有強大的并購整合能力，并且可以通過一系列并購迅速在全球范圍內(nèi)提升品牌、成功轉(zhuǎn)型。分析認為，聯(lián)想對MOTO的并購將幫助聯(lián)想移動業(yè)務(wù)迅速獲得成熟市場的入場券，并借助MOTO的創(chuàng)新研發(fā)能力使聯(lián)想已有的研發(fā)獲得質(zhì)變提升。