據(jù)通信產(chǎn)業(yè)報報道，天津聯(lián)通營業(yè)廳外包改革已經(jīng)由此前參加試點的18個外包營業(yè)廳縮減至10家，之前轉出去的員工也已經(jīng)全部回流，重新與聯(lián)通簽訂合同。

盡管天津聯(lián)通繼續(xù)聲稱新建廳繼續(xù)外包給聯(lián)通華盛，并在自建廳推廣店長負責制和積分制，并信誓旦旦聲言70%的運維人員也將繼續(xù)轉為銷售人員，繼續(xù)朝著銷售體驗的方向努力，但是筆者以為，在實質上，以天津聯(lián)通為代表的這場營業(yè)廳改革已經(jīng)處于失敗的邊緣，盡管改革者并不承認這個冷酷的現(xiàn)實。

“人手不夠”，是天津聯(lián)通這次體面的縮減試點外包廳數(shù)量的體面理由，因為無法完成銷售任務，但是可能過于不合理的考核任務的設計是導致問題的根本原因，指標太重，而問題的關鍵在于“調整之后的薪資也沒有本質性的提升”，一些工會的福利還被減少了。

這迫使天津聯(lián)通不得不讓這部分員工回流，并通過重新招聘新員工的方式解決外包廳的人力資源問題。

筆者以為，這場改革的失敗根源在于對“既得利益者”的利益沒有充分的保護和尊重。盡管運營商的體制內福利已經(jīng)大不如前，但是在對體制的認同和一些利益的獲取上，應該承認大部分員工并沒有做好完全脫離的準備，而當利益出現(xiàn)對比性的顯著損失的時候，很自然會遭遇反彈，并且可能決定著一場改革的成敗。

天津聯(lián)通誓言70%的運維人員將轉為銷售，并大力鼓勵店長負責制、積分制，但是如果不能從本質上改變被改革者的處境，而只是換了一種工作場景，顯然缺少間架性的設計，只是徒見樹木不見森林的短視之舉。

盡管改革的設計者想當然的認為電子渠道可以承擔客戶的大部分日常服務工作，但是在現(xiàn)實的工作場景中恐怕并不能有效支持這種辦公室的拍腦袋想法。營業(yè)廳作為主要客戶服務的渠道，已經(jīng)養(yǎng)成了多年的習慣，難道當客戶來到營業(yè)廳尋求服務的時候，店員能夠以自己只負責銷售和體驗為理由拒客戶千里之外？

以現(xiàn)實可行的情況來說，對于被改革者，除了要有崗位轉型的培訓引導機制，更為關鍵的是必須確保在初期他們的利益不受損，即在主要福利、體制內保護上，要確保吃螃蟹的人能夠有基礎的物質和心理上的保障。

這是營業(yè)廳改革外包的基礎，在這個基礎上，再談如何設計激勵機制和薪酬福利分配體系。這是因為，如果被改革者感覺到自己的后路被完全的切斷了，與所謂這個已經(jīng)破敗不堪但是依然有所留戀的運營商體制完全失去聯(lián)系后，他們將面臨較大的心理認同和職業(yè)認知以及未來生活保障的擔憂。

所以說，運營商的營業(yè)廳外包改革，其成功與否的關鍵在于能否保護“既得利益者”的利益，這也是討論任何運營商體制變革的基礎，一如中國的當下。