創(chuàng)業(yè)時九死一生。CB Insights整理了146家失敗初創(chuàng)企業(yè)的教訓，總結出導致初創(chuàng)企業(yè)失敗的20大元兇。從失敗創(chuàng)業(yè)中學到的教訓，將會是最寶貴的財富。所以，各位創(chuàng)業(yè)者，速來給我們的創(chuàng)業(yè)企業(yè)做個體檢吧!

一、創(chuàng)始人和團隊體檢

1、團隊不合適

一支擁有各種技能的多樣化團隊往往被認為是創(chuàng)業(yè)成功的關鍵。失敗的事后分析往往后悔“當時要是有個CTO就好了，要是創(chuàng)始人熱愛商業(yè)方面的東西就好了。” Standout Jobs在總結中寫道，“……創(chuàng)始團隊不能自己開發(fā)出最小可行產(chǎn)品。這是錯誤的。如果創(chuàng)始團隊不能自己(或者在自由職業(yè)者的少量幫助下)推出產(chǎn)品，那就不應該出來創(chuàng)業(yè)。我們本來可以主要通過股權而不是現(xiàn)金的方式引入聯(lián)合創(chuàng)始人，但最后并沒有這么做。”

有些情況下，創(chuàng)始團隊會希望能有更多的制衡。正如Nouncers所說那樣，“這又把我拖回到那個根本問題，就是沒有一個伙伴來制衡我，對我的商業(yè)和技術決定進行合理性檢查。”

2、跟投資者/聯(lián)合創(chuàng)始人關系處理不好

跟聯(lián)合創(chuàng)始人不協(xié)調對初創(chuàng)企業(yè)來說是致命的，但是跟投資者關系不好也會導致創(chuàng)業(yè)失敗。ArsDigital的Phillip Greenspun寫道：(在把我從CEO的位置上趕下去后)在大概一年左右的時間里，Peter Bloom(General Atlantic)、Chip Hazard(Greylock))以及Allen Shaheen (CEO)行使著ArsDigita絕對的權力。

結果，這家企業(yè)失去了市場和思想領導地位，也失去了創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化，最終破產(chǎn)了。

3、缺乏激情和領域知識

9%的創(chuàng)始人在失敗分析中提到一個關鍵原因——缺乏對某個領域的激情以及知識

NewsTilt在失敗后總結：說實話，我們并不怎么在意新聞業(yè)。我們開始做的是一個評論產(chǎn)品，我渴望給自己的博客做一個完美的評論系統(tǒng)。結果我們做出了一個好得不能再好的評論系統(tǒng)，然后想到了該產(chǎn)品的理想客戶：報紙(網(wǎng)站)。

我們甚至都不能算新聞讀者。即便我們做了NewsTilt，它也不是我想去逛的地方，我想去的還是Hacker News和Reddit?？晌覀冊趺磿ラ_發(fā)一個只在商業(yè)上感興趣的產(chǎn)品呢?

4、沒有動用關系

有創(chuàng)業(yè)者在總結失敗教訓是說原因之一是未能正確利用好自己的關系網(wǎng)絡。正如Kiko所言：要讓你的投資者參與進來。投資者是來幫助你的。讓他們一開始就參與進來，不要害怕去尋求幫助。我們認為我們早期犯了一個錯誤，那就是什么事情都想自己干，什么事情都想自己去了解，這也許是由于我們對商業(yè)世界太過缺乏經(jīng)驗。這是一個錯誤。

5、筋疲力盡、才思枯竭

這條的占比為8%。創(chuàng)始人往往不怎么遭遇工作生活平衡的問題，所以這些人Burn Out的風險很高。對于取得成功和避免Burn Out來說，必要時減少損失，遇到死胡同時重新調整努力非常重要，同樣重要的是你還得擁有一個可靠的多樣化的有緊迫感的團隊，這樣才能有人分擔你的責任。

二、戰(zhàn)略體檢：

6、為了解決問題而解決問題，而不是瞄準“市場需求”

解決有趣的問題而不是滿足市場需求的問題是創(chuàng)業(yè)失敗的最大原因，占比高達42%。正如Patient Communicator所寫的那樣，“我意識到，我們之所以沒有客戶，是因為沒人對我們推介的模式真正感興趣。醫(yī)生想要的是更多的病人，而不是更有效率的辦公室。”

Treehouse Logic的剖析更加深刻：

初創(chuàng)企業(yè)不解決市場問題就會失敗。我們沒有解決一個足夠大的、可以普遍服務的問題，缺乏一個規(guī)?；慕鉀Q方案。我們的技術很好，對購買行為有很好的數(shù)據(jù)，聲譽也很好，但我們欠缺的是規(guī)?；鉀Q痛點的技術或商業(yè)模式。

7、無視競爭，被人超越

一旦想法變得熱門或者得到市場驗證，就會有很多的人進入這個領域。雖說癡迷競爭的做法并不健康，但無視競爭也是創(chuàng)業(yè)失敗的一大原因(占19%)。Wesabe的Mark Hedland是這樣剖析自己的失敗的：

Wesabe的數(shù)據(jù)聚合糟糕，要用戶做的事情也很多。相比之下在Mint那里獲得好的體驗要容易得多，快得多。我提過的一切——包括不要只靠一家供應商，保護用戶隱私，幫助用戶積極改變財務生活——這些都很好，值得去追求。但如果產(chǎn)品難用的話一切都是白搭。

8、轉型失敗

像Burbn轉Instagram、ThePoint轉Groupon這樣的轉型都非常成功。但轉型失敗的也比比皆是。Flowtab的失敗分析：

為了轉型而轉型毫無意義，應該精心策劃，想好商業(yè)模式、對假設進行驗證、對結果進行衡量。否則的話你什么都學不到。

9、法律挑戰(zhàn)

有時候從一個簡單想法開始的初創(chuàng)企業(yè)遭遇到復雜法律問題時往往會折戟。Decide.com事后剖析“我們收到了一份通知說我們不合規(guī)，除非把它撤銷，否則就要暫停我們的聯(lián)盟營銷賬號。我們本來賺的錢就不多，但那個賬號大概就占了我們收入的80%。”

音樂初創(chuàng)企業(yè)Turntable.fm的錢有 1/4 花在了律師、版稅以及音樂支持的相關服務上。如果你忽略了法律方面的問題，你在發(fā)展中就會遇到更多的問題。

10、決策失誤

有7%的教訓總結提到，做的決策或產(chǎn)品不好、招的人不好時不考慮轉變或者轉變的速度不夠快是其失敗的原因之一。對不好的想法固執(zhí)己見會損耗資源和金錢，并導致員工因缺乏發(fā)展而沮喪。

Keith Nowak是這樣總結Imercive的失敗的：

當時我們知道有一條(老)路行不通，而另一條有可能成功，但是卻沒有積極推進。個中取舍很難做到兼顧專業(yè)性和個人感情。我們對未能正確追隨新戰(zhàn)略感到極度沮喪，每天就這樣在沒有意義的進展中過去了，我的第一家公司就這樣一步步邁向失敗。

三、產(chǎn)品體檢：

11、定價/成本問題

定價是一門黑暗藝術，在特定成本的背景下太高太低都不行。Delight IO的總結是“我們最貴的套餐是300美元/月?？蛻魧r格倒是沒有任何抱怨。但是我們的東西達不到他們的期望。”

12、對用戶不友好

忽視用戶需求會發(fā)生很糟糕的事情，無論是無意還是有意。GameLayers對他們的產(chǎn)品UI是這么點評的：“最終我認為PMOG(被動式多人在線游戲)缺乏太多核心的游戲強制力，無法推動狂熱的大規(guī)模的普及?；叵脒^去我覺得我們需要掃除障礙、放下自尊，做一些更容易享受樂趣的東西，應該交互兩下就能引起注意。”

13、產(chǎn)品發(fā)布時間不對

產(chǎn)品發(fā)布過早，用戶可能會認為它不夠好，而第一印象差以后再想讓他們回來就難了。而產(chǎn)品發(fā)布太晚就會錯失市場機會窗口。正如Calxeda的員工所述：

我們走得太快客戶跟不上?？蛻魧ξ覀兪褂玫募夹g還沒有做好準備——比方說人家要32位時我們提供64位。在操作系統(tǒng)還沒有成熟時就跟進了。

14、地方不對

所謂的位置問題有幾層意思。一是你的初創(chuàng)企業(yè)概念和位置要一致。比如一家在深圳的初創(chuàng)企業(yè)，很難做成北京的O2O項目(或者社交項目等等)。

第二個位置問題是，遠程團隊造成的失敗。關鍵在于，如果你的團隊是在遠程工作的，必須確保擁有有效的溝通方法，否則的話缺乏團隊協(xié)作和計劃就會導致失敗。

如Devver所言：遠程團隊最大的缺點是管理問題，工資、失業(yè)、保險等的統(tǒng)一管理很痛苦……對于小團隊來說，主要的煩惱和分心就在這里。

15、失去專注

因為別的項目、個人問題等影響專注的事情導致創(chuàng)業(yè)失敗的原因占13%。

四、市場體檢：

16、產(chǎn)品俱備只欠商業(yè)模式

失敗的創(chuàng)業(yè)者似乎都同意商業(yè)模式的重要性——渠道單一或者找不到規(guī)模賺錢的辦法導致投資者猶豫，創(chuàng)始人無法利用發(fā)展勢頭。如Tutorspree所述，“盡管我們做得不錯，但卻不能做成規(guī)模……成不了規(guī)模是因為我們依賴單一渠道。一開始SEO就是我們的模式，并隨著業(yè)務發(fā)展變得越來越重要。早期缺乏資金的時候我們對它太倚重了。”

17、糟糕的營銷

企業(yè)成功的關鍵技能之一是知道目標受眾在哪里，知道如何吸引他們注意，然后轉化為銷售線索，最終變成自己客戶。很多創(chuàng)始人喜歡編碼或者產(chǎn)品開發(fā)，但卻不懂也不喜歡營銷，這是創(chuàng)業(yè)失敗的原因之一，占比達14%。

Overto寫道：

互聯(lián)網(wǎng)服務的生死取決于用戶數(shù)。一開始用戶數(shù)的增長是穩(wěn)定的、輕松的。然后我們開始遭遇天花板。這時候就要做營銷了。不幸的是我們團隊里面沒有人懂這個。更糟的是，也沒有人有足夠的時間去進行技能補缺。

18、不靈活，不積極尋求客戶反饋

無視用戶是久經(jīng)驗證的失敗原因了。不收集用戶反饋，閉門造車是大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的致命弱點。比方說內(nèi)容管理系統(tǒng)eCrowds提到：“我們花了太多的時間在自行開發(fā)上，卻沒有聽取用戶反饋——這很容易造成視野狹窄。我建議啟動到2、3個月內(nèi)就要掌握那些真正客觀的看法。”

VoterTide的剖析是“我們推出自以為很好的功能，卻沒有收集足夠的客戶輸入。我們總以為自己很酷，忽視了客戶和他們的需求，我們意識到這一點太晚了。”

五、資金體檢：

19、沒有融資或缺乏感興趣的投資者

除了常見的錢用光導致失敗的原因以外，一些初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人還提到了在種子輪或后續(xù)輪次沒有投資者感興趣這個失敗原因。

20、錢花光了

錢和時間都是有限的，需要明智而審慎地進行合理分配。該怎么花錢的問題難倒了一批的初創(chuàng)企業(yè)(29%提到這個失敗原因)。

Flud失敗總結認為，花光錢往往跟產(chǎn)品不符合市場或者轉型失敗等其他原因聯(lián)系在一起，“實際上最終導致Flud死亡的是公司無法再融資。盡管在產(chǎn)品適應市場方面經(jīng)過了多次嘗試，F(xiàn)lud最終還是把錢花光了。”