農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略

中國革命成功的關(guān)鍵在于找到了一條正確的革命道路，就是把立足點(diǎn)由城市轉(zhuǎn)移到農(nóng)村，在農(nóng)村建立根據(jù)地，開展以農(nóng)民為主體的長期革命戰(zhàn)爭，發(fā)展和壯大革命力量，最后占領(lǐng)城市，奪取全國勝利。華為的國內(nèi)市場也是通過農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略創(chuàng)建起來的。

中國經(jīng)驗的海外版

華為創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)力量和產(chǎn)品實(shí)力非常薄弱，因此老板制定了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機(jī)PABX積累經(jīng)驗和實(shí)力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級到縣城C4網(wǎng)絡(luò)、地級市C3網(wǎng)絡(luò)，然后占領(lǐng)省會城市C2網(wǎng)絡(luò)，最后攻取國家骨干網(wǎng)絡(luò)C1，華為成為中國國家級通信網(wǎng)的主要供應(yīng)商。華為從1988年創(chuàng)業(yè)，到1995年成功進(jìn)入中國電信的國家核心網(wǎng)絡(luò)，整整走過了8年漫長的歷程。盡管在外人看來是捷報頻傳，一步一個腳印，但實(shí)際上華為團(tuán)隊付出了巨大的心血和艱苦卓絕的努力。

華為在開拓海外市場的時候也采取了類似的戰(zhàn)略，先是進(jìn)入電信業(yè)發(fā)展比較落后的發(fā)展中國家，因為這些國家的技術(shù)準(zhǔn)入門檻較低，技術(shù)壁壘較少，對產(chǎn)品的要求也不苛刻。在發(fā)展中國家實(shí)現(xiàn)規(guī)模突破后，再逐漸向發(fā)達(dá)國家邁進(jìn)。經(jīng)過10年的國際化進(jìn)程，“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略才在全球市場取得了階段性勝利。2005年，華為公司全球469.7億元人民幣的營業(yè)額中有58%來自國際市場。據(jù)2006年公布的最新消息，華為公司的出口量位居中國電子企業(yè)百強(qiáng)第一名。

華為已成功進(jìn)入歐洲市場、日本市場，現(xiàn)在又敲開了美國市場的大門。這標(biāo)志著華為不僅在發(fā)展中國家取得了良好業(yè)績，而且其產(chǎn)品、技術(shù)、團(tuán)隊、服務(wù)等，在經(jīng)過長達(dá)10年的發(fā)展中國家市場的磨礪和考驗后，已經(jīng)日趨成熟，完全具備在世界上最發(fā)達(dá)的國家或者地區(qū)與西方巨頭競爭的強(qiáng)大實(shí)力。今天的華為在世界電信市場已經(jīng)不是10多年前的那個“小”公司了，而是把西方巨頭幾乎“逼”到死角的新生力量。華為成功主要源于公司實(shí)事求是地制定了相應(yīng)的市場策略。

技術(shù)演進(jìn)決定先易后難

“先易后難”戰(zhàn)略是由10年前華為的技術(shù)水平和產(chǎn)品現(xiàn)狀所決定的，在某種程度上說是不得已而為之的一種策略。1996年，華為除在程控交換機(jī)方面和西方巨頭的水平比較接近之外，其他產(chǎn)品還不成熟，甚至還沒有形成完整的產(chǎn)品線，加上西方電信市場準(zhǔn)入的技術(shù)門檻非常高，要解決這個問題，華為需要很大的投入以及相當(dāng)長的時間。因此，華為只能選擇難度比較低的發(fā)展中國家進(jìn)行突破。

世界如此之大，東方不亮西方亮。歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，華為可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞就先迂回側(cè)翼。1996年，華為啟動了拓展國際市場艱苦漫長的旅程，起點(diǎn)就是非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體以及拉美地區(qū)的一些第三世界國家。

出發(fā)前，華為認(rèn)真研究了“國際形勢”：太窮的沒有支付能力，賺不到錢；太有錢的看上的是歐美大公司，不會選擇你的產(chǎn)品；只有目前手頭緊，但未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展有潛力的國家才是最合適的目標(biāo)。

持之以恒，終成大業(yè)

戰(zhàn)略思路很清晰，但執(zhí)行起來并非易事。華為的可貴之處在于堅持，在于能夠承受“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的折磨。從1996年開始，經(jīng)過5年的拼搏，華為在國際市場上才初見成效。2000年，華為的產(chǎn)品進(jìn)入了非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體、拉美地區(qū)的十幾個國家，年銷售額超過3億美元，華為的品牌也開始在第三世界國家逐步打響。

1996年，我曾經(jīng)帶團(tuán)到埃塞俄比亞投標(biāo)，1999年受命籌建華為北部非洲地區(qū)部并且擔(dān)任總經(jīng)理，在非洲工作多年。市場開拓初期異常艱難。當(dāng)時，那里沒有人知道華為，他們眼中的中國企業(yè)只會制造到處可見的廉價服裝和玩具，他們對西方國家的崇拜和技術(shù)上的依賴比我們想象的還要嚴(yán)重得多。我們不遺余力地把政府官員和運(yùn)營商的專家請到中國，走我們精心策劃的“新絲綢之路”，還積極組織技術(shù)匯報會、國際展覽會，宣傳中國，宣傳華為，爭取當(dāng)?shù)乜蛻舻闹С?，免費(fèi)在運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)上開設(shè)實(shí)驗局，進(jìn)行入網(wǎng)測試，以期獲得入網(wǎng)許可證或者選型準(zhǔn)入資格。這樣的基礎(chǔ)工作需要做一兩年，才可能獲得比較大的商業(yè)銷售合同。

而這個戰(zhàn)略的成功，不僅需要公司的持續(xù)投入，還需要公司政策的戰(zhàn)略導(dǎo)向支持。在進(jìn)入一個國家的初期，公司下達(dá)給代表處的KPI指標(biāo)主要是“市場”指標(biāo)，而不是“銷售”指標(biāo)。也就是說把解決市場準(zhǔn)入和建立市場基礎(chǔ)放到了一切工作的首位，這樣才能使一線的團(tuán)隊避免急功近利的浮躁行為，扎扎實(shí)實(shí)把基礎(chǔ)打好。等土壤松好了，肥料、種子、水都準(zhǔn)備好了，你還擔(dān)心長不出好莊稼來嗎？

華為在發(fā)展中國家的辛勤耕耘，培養(yǎng)和鍛煉了國際營銷人才隊伍，產(chǎn)品和技術(shù)也受到了國際市場的磨煉和洗禮，收獲的不僅是每年幾十億美元的來自發(fā)展中國家的訂單，而且使華為以成熟的技術(shù)和精英團(tuán)隊大舉邁進(jìn)發(fā)達(dá)國家市場，最終實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市”的全球市場總體戰(zhàn)略。