“為什么某某經(jīng)常上班遲到，到季度末考核還這么好？”
“為什么某某經(jīng)常謾罵下屬，到年終考核還不錯？”
“為什么某某的素質(zhì)很差，他的考評還是良好？”
“為什么某某什么成績都沒有，考評還是優(yōu)秀？”

    剛進(jìn)入職場的人呢，經(jīng)常會和身邊的同事進(jìn)行比較，看到同崗位，或不同領(lǐng)域的同事，他們的一些表現(xiàn)明明沒有自己好，卻可能會拿到好的考核時，往往會發(fā)出一些牢騷。

    在溝通的過程中，我和很多剛剛?cè)肼毜娜朔窒磉^考核績效的三要素：能力、態(tài)度、業(yè)績。有可能，你只單純的看到別人表現(xiàn)不如你的一方面，而沒有看到別人優(yōu)秀的一方面。

    俗話說：尺有所短寸有所長。人無完人，你的老板用某個人，肯定是揚(yáng)長避短。所以與其盯著別人的短處不放，還不如下功夫去研究他的長處在哪里。
  能力要素：

    有的崗位，對能力要素的權(quán)重比較高，甚至非常高。比如最早的CCIE，只要有這個證件，借給小公司，掛一個職位就是多少錢——他甚至不要求你去上班，所以 你要是和他們?nèi)ケ容^，肯定會不平衡。在公司內(nèi)部，技術(shù)專家體系就是偏向于這種，養(yǎng)兵千日用兵一時，平時這撥人會帶帶人，當(dāng)當(dāng)導(dǎo)師，工作壓力不會特別大，甚 至看起來還有些輕松。但是關(guān)鍵時刻，技術(shù)攻堅的時候，還必須仰仗這撥人，所以這個體系更多是能力作為考核權(quán)重，當(dāng)然，還有培養(yǎng)人、技術(shù)共享的一些指標(biāo)。

    再比如預(yù)研團(tuán)隊，很多預(yù)研類的工作注定是失敗，或者做不到很好的。如果你用結(jié)果來考核，或者用業(yè)績來考核，預(yù)研團(tuán)隊肯定會垮——這種燒錢的團(tuán)隊，只能考核能力，只能是正向的考核。

    業(yè)績要素：

    結(jié)果論導(dǎo)向的考核，老板比較關(guān)心你的結(jié)果是什么，至于你個人有沒有高貴的言行，沒有必要關(guān)心。這種結(jié)果在項目制的研發(fā)體系，銷售體系中比較多見。所以很多研發(fā)人員天天蓬頭垢面，也沒人管，也沒有什么職業(yè)套裝，衛(wèi)生檢查之類的標(biāo)準(zhǔn)——只要你保質(zhì)保量的完成工作就行。

    特別是銷售體系，很牛的一些銷售人員還會在會議上沖自己的老板或者其他領(lǐng)域的同事摔桌子打板凳罵娘——沒有關(guān)系，只要能完成自己的銷售指標(biāo)，他就是自己體系的英雄。

    業(yè)績因素是很多公司的重要考核標(biāo)準(zhǔn)，但是不能是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。否則會讓各個體系的人短視，為了短期的指標(biāo)，忽視長期建設(shè)工作。甚至在一些取舍上，去犧牲長期建設(shè)工作。

    態(tài)度要素：

    態(tài)度要素，更多的就是指剛畢業(yè)的新人。剛進(jìn)入職場時，自己的可被替換性較強(qiáng)，自己對職業(yè)、業(yè)務(wù)都是剛剛上手，沒有太多的能力，也沒有太多的業(yè)績。

    此時，在一個公司立足，更多的是要靠自己的態(tài)度要素來決定：

    比如紀(jì)律性：是不是有遲到早退、曠工現(xiàn)象。

比如主動性：自己的工作完成的怎么樣，是不是能及時反饋問題，能主動獲取知識和答案。

比如團(tuán)隊合作性：和同事的關(guān)系是不是融洽，認(rèn)不認(rèn)同公司的理念，抱怨多不多等。

    考核任何一個人，都是從能力、業(yè)績、態(tài)度三個維度綜合考慮的。成熟的公司，不會從單一的維度去考核一個人，只是各自的權(quán)重不一樣。

    還是以一個脾氣暴躁的銷售人員為例，可能他的業(yè)績很好，但是他最多就是一個銷售經(jīng)理或金牌銷售，不太可能成長為一個銷售總監(jiān)——因為他的態(tài)度制約了他。

    最后，特別是面向剛畢業(yè)、剛進(jìn)入公司的人，對自己有一個清晰的定位，了解你的老板考核團(tuán)隊的不同維度，然后再去分析你所看不順眼的人，你的老板，到底是看重他們什么？他們的優(yōu)點(diǎn)是什么？自己怎么去獲取這種好的東西？

    當(dāng)然，面向自己，短期內(nèi)，還是要守住態(tài)度這個大比重考核要素，然后快速積累，提高自己能力、業(yè)績方面的考核比重。