在客戶個性化時代，如何將銀行戰(zhàn)略與客戶利益正向整合?數(shù)據(jù)戰(zhàn)略將決定新一代銀行的未來。

DNB銀行是挪威最大的銀行，擁有220萬客戶，占挪威人口數(shù)量近1/2。這樣一家實力雄厚的金融機構(gòu)也被緊迫的危機拷打著。2007年開始，DNB銀行的市場份額逐漸下降，甚至在2007和2008兩年一落千丈。2013年上半年，DNB銀行已經(jīng)關(guān)掉了35個網(wǎng)點。強有力的新生對手正在蠶食著市場，互聯(lián)網(wǎng)公司和新型交易公司涉足金融服務，傳統(tǒng)信用卡公司推出移動支付解決方案，甚至連挪威最大的電信運營商Telenor也在巴基斯坦買下一家銀行，沖擊金融業(yè)。

感受到變化來臨的，還有中國工商銀行。這家全球最大的銀行在2012年12月底，ATM機數(shù)量約為6.57萬臺，日均交易305筆/臺，銀行網(wǎng)點日均業(yè)務量1.797億筆。數(shù)字說明工商銀行的業(yè)務正在向離柜發(fā)展，因為全行ATM機的全年交易量已經(jīng)超過了銀行網(wǎng)點交易量。此外，其電話銀行、手機銀行和自助銀行等電子銀行的業(yè)務量約占全部業(yè)務量的75%。這些電子渠道積累了龐大的數(shù)據(jù)，工商銀行能用它們做些什么?

未來的銀行會是怎樣的?在電商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等外部力量的不斷沖擊下，銀行的實體邊界已經(jīng)被打破，電子渠道的發(fā)展成為趨勢，通過電子渠道銀行積累的數(shù)據(jù)成指數(shù)級增長，這些數(shù)據(jù)為個性化客戶服務提供了基礎(chǔ)。

中國的大型商業(yè)銀行數(shù)據(jù)量已經(jīng)達到100TB以上級別，并且非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)量在迅速增長。數(shù)據(jù)增長成指數(shù)級，非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)處理能力對企業(yè)IT架構(gòu)和數(shù)據(jù)分析能力提出挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)之上，將客戶利益正向整合，成為傳統(tǒng)銀行轉(zhuǎn)型的利器。

銀行不僅是“銀行”

在DNB銀行受到競爭沖擊的同時，光大銀行這類中國股份制銀行也遇到了相似的市場危機。“銀行脫媒”現(xiàn)象越發(fā)明顯，資金越來越多地繞開商業(yè)銀行，直接輸送到需求方和融資者手里。一方面，消費者對銀行的客戶體驗要求在不斷提升;另一方面，傳統(tǒng)銀行更要迎接來自互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊。

“因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展是對整個信息流轉(zhuǎn)速度和豐富程度的大力提高，由此一來，銀行通過消除信息不對稱而持續(xù)經(jīng)營的方式將受到?jīng)_擊。”光大銀行信息技術(shù)部副總經(jīng)理李瑤一語中的。

2012年是互聯(lián)網(wǎng)金融興起的一年，阿里巴巴等傳統(tǒng)電商開始涉足互聯(lián)網(wǎng)金融。資料顯示截至2012年底，其累計服務小微企業(yè)已經(jīng)超過20萬家。同年11月初，阿里金融的壞賬率僅為0.9%，壞賬率低于很多企業(yè)。

在傳統(tǒng)銀行面對壞賬，絞盡腦汁甄別客戶信用的時候，電商企業(yè)憑借物流、資金流、信息流整合的平臺戰(zhàn)略，通過對包括注冊信息、網(wǎng)上消費紀錄、不良記錄、信用等級等客戶數(shù)據(jù)分析，能夠準確判斷客戶資質(zhì)，占領(lǐng)小微企業(yè)的巨大市場。

原招商銀行行長馬蔚華認為，2012年以來，銀行“脫媒”現(xiàn)象越來越嚴重，由于資本市場發(fā)展帶來的直接融資的大幅增長，去年銀行業(yè)存款只增長了11%，比前年低了8個百分點，貸款也低了3.4個百分點。這種情況說明銀行里的錢流到了體系之外證券、債券、民間借貸等渠道。

面對互聯(lián)網(wǎng)金融，傳統(tǒng)銀行如何轉(zhuǎn)型?5月23日，招商銀行首次通過和電商平臺的合作，招商銀行“敦煌網(wǎng)生意一卡通”聯(lián)名卡正式發(fā)行。這張卡是為從事外貿(mào)電商的敦煌網(wǎng)商戶度身定制的金融服務卡。作為敦煌網(wǎng)的注冊商戶，持卡人可以根據(jù)敦煌網(wǎng)的交易記錄，獲得額度最高為150萬元的貸款。敦煌網(wǎng)注冊的企業(yè)級用戶，擁有營業(yè)執(zhí)照即可申請;個人用戶近6個月內(nèi)有6筆以上交易的也能申請。

招行與敦煌網(wǎng)的合作意味著當銀行業(yè)務與互聯(lián)網(wǎng)電商數(shù)據(jù)打通后，小微貸款等業(yè)務將更加順暢并降低風險。招商銀行和敦煌網(wǎng)雙方還表示，基于數(shù)據(jù)的整合，未來將會在聯(lián)名卡上裝載各類供應鏈金融產(chǎn)品。

此外，4月24日，中國民生銀行、包商銀行、哈爾濱銀行等33家中小金融機構(gòu)共同組建“亞洲金融合作聯(lián)盟”區(qū)域性金融合作組織。聯(lián)盟的成立將打通柜臺，疏通渠道，建立信息共享平臺，使投資和決策更有準確性;通過合作的力量更好地化解經(jīng)營風險、更好地實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

同樣的例子還發(fā)生在2012年11月，東航宣布與招商銀行、中國聯(lián)通簽署異業(yè)聯(lián)盟合作協(xié)議，三家企業(yè)將在渠道合作、營銷資源整合、客服共享等方面展開合作。截至2012年10月末，招行“一卡通”累計發(fā)卡量超過6400萬張、信用卡發(fā)卡量超過4300萬張;聯(lián)通各類用戶總數(shù)超過3.8億戶;東航旅客運輸量已列全球前5位，達到6744.07萬人次。高端客戶聯(lián)動拓展、數(shù)據(jù)的整合挖掘已經(jīng)深入傳統(tǒng)銀行戰(zhàn)略調(diào)整之中。

傳統(tǒng)銀行的圍墻正在打破，一場圍繞數(shù)據(jù)的銀行業(yè)變革已經(jīng)發(fā)生。

正在發(fā)生的變革

銀行業(yè)一直是變化最為緩慢的行業(yè)之一。這個一度以封閉和保守著稱的行業(yè)，在20世紀開始擁抱信息化浪潮時，并沒有放下“高傲”——銀行的信息系統(tǒng)的核心仍然是業(yè)務，一切的信息流都是以固有的業(yè)務流程為中心展開，客戶只能適應銀行的這些業(yè)務流程。

互聯(lián)網(wǎng)金融時代，強迫銀行放下“高傲”，拋棄以“業(yè)務為中心”的舊思路，轉(zhuǎn)向以“客戶為中心”的互聯(lián)網(wǎng)時代的新思維。如何以客戶為中心?或許得從了解客戶開始。而那些沉睡在數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)，無疑是幫助銀行了解客戶的金鑰匙。

“安全、價值、服務和便捷”是傳統(tǒng)銀行獲得客戶的信任和忠誠的4個必要條件。在傳統(tǒng)網(wǎng)點業(yè)務處理量下降、同行競爭激烈乃至互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下，數(shù)據(jù)戰(zhàn)略成為DNB、光大和工商等銀行面對客戶個性化需求的一致選擇。

DNB銀行大力拓展了電子渠道方面的建設(shè)。銀行的業(yè)務模式改善需要協(xié)調(diào)銀行內(nèi)部合作和數(shù)據(jù)共享，對客戶的洞察則依賴于數(shù)據(jù)的分析。DNB銀行從數(shù)據(jù)出發(fā)，基于電子渠道采集的海量數(shù)據(jù)，了解客戶情況，整合舊有數(shù)據(jù)，引入諸如Teradata等在大數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域頗有建樹的合作伙伴。另外，DNB成立團隊，負責社交媒體的客戶響應，在FaceBook等網(wǎng)站上實現(xiàn)對客戶95%的響應度。DNB銀行CRM戰(zhàn)略和創(chuàng)新負責人Rune Foyn告訴《商業(yè)價值》：“銀行業(yè)老舊的系統(tǒng)會為發(fā)展帶來阻力，但是銀行本身又擁有很多的客戶信息，利用好客戶信息，便可在競爭當中取得較好的定位。”

真正想保證收入的增長，要依賴客戶關(guān)系建設(shè)。通過用數(shù)據(jù)分析的工具，例如預測建模等，將在很大程度上能夠減少客戶的不滿意，并實現(xiàn)對銀行銷售活動全天候的追蹤。DNB銀行的CRM創(chuàng)造的收入使其所歸屬的市場營銷部門轉(zhuǎn)變?yōu)橛行摹?/p>

DNB銀行還有很多挑戰(zhàn)。目前，來自呼叫中心的數(shù)據(jù)分析還處于對話類型、交流步驟分析的階段，并未啟動語音分析。Rune說：“現(xiàn)在，結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)的分析已經(jīng)能夠帶來很多價值，要先以結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)為分析基礎(chǔ)，積累分析人員，逐步部署真正意義上的大數(shù)據(jù)。”在一般公司，掌控投資大權(quán)的經(jīng)理人都在50歲左右，但他們對于數(shù)據(jù)的潛力尚未十分了解，如何讓他們體會到數(shù)據(jù)治理的價值是DNB銀行實現(xiàn)大數(shù)據(jù)的一個掣肘。

銀行與客戶溝通的方式到底發(fā)生了怎樣的變化?通過社交網(wǎng)絡(luò)，客戶非常愿意把銀行推薦給他的朋友，銀行必須通過社交媒體和消費者交流。Rune說：“在DNB，95%與客戶之間的互動都是通過移動、互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件等電子渠道完成。”這意味著只有為數(shù)不多5%的客戶會到銀行的柜臺辦理業(yè)務。

DNB銀行還以青少年客戶群體為核心，進行數(shù)據(jù)挖掘。DNB發(fā)現(xiàn)“沒有特別設(shè)計的產(chǎn)品、未在社交媒體上推廣、無近期投資”等幾項因素制約著青年客戶群體對DNB的認可度。DNB以活動為基礎(chǔ)的調(diào)查、社交分析、銷售流程等方面進行了多維度數(shù)據(jù)庫分析。除此之外，還將分析觸角探觸到保險、儲蓄、投資、退休、貸款及財產(chǎn)、日常銀行等多個模塊。

與挪威DNB銀行一樣，捷克銀行也在面臨傳統(tǒng)銀行轉(zhuǎn)型的問題。而身在歐元區(qū)，使捷克銀行的轉(zhuǎn)型更加有地區(qū)特點。它需要應對區(qū)域性的高度競爭、主權(quán)危機和新規(guī)頻出的局面。BI成為這家銀行面對外部環(huán)境和客戶的有力武器。BI系統(tǒng)使捷克銀行在數(shù)據(jù)倉庫上細化和集成數(shù)據(jù)。對客戶、客戶的家人或客戶的企業(yè)集成和協(xié)調(diào);與客戶和客戶的家庭建立長期的關(guān)系;實現(xiàn)保險和私人銀行，汽車租賃、養(yǎng)老租賃等之間的交叉銷售。降低了高級金融與風險管理，降低風險成本和資本需求。從不同角度出發(fā)，捷克銀行認為：從不同的角度分析，每一個客戶都是自然人，是家庭成員，更是員工和企業(yè)主。

光大銀行最近在以客戶為中心進行戰(zhàn)略調(diào)整，提出了以客戶為中心的“大零售”業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。大零售涵蓋資產(chǎn)管理、小微金融、信用卡、傳統(tǒng)零售、電子銀行業(yè)務。在這基礎(chǔ)上，勾畫全方位客戶視圖，整合總分行的渠道資源以及傳統(tǒng)渠道和電子渠道的資源：搭建數(shù)據(jù)倉庫，整合儲蓄、個人消費和信貸業(yè)務;整合信用卡、電子銀行等渠道;從營銷服務績效出發(fā)，整合流程。

2006年，光大銀行開始與Teradata合作建立數(shù)據(jù)倉庫，經(jīng)歷了大大小小幾次升級，數(shù)據(jù)內(nèi)容不斷豐富。現(xiàn)在，在對外客戶管理、風險管理、財務管理等方面已建了三十幾個風險提示。有數(shù)據(jù)顯示，搭建Teradata數(shù)據(jù)架構(gòu)，提供及時的數(shù)據(jù)查詢和數(shù)據(jù)遷移等功能，可以直接改善銀行的營銷活動，甚至能實現(xiàn)164%的年投資回報率，這在馬來西亞Maybank銀行已經(jīng)發(fā)生。Teradata天睿大中華區(qū)首席執(zhí)行官辛兒倫(Anron Hsin)表示：“通過數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)安全隱私、元數(shù)據(jù)管理、主數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)建模等一系列整合數(shù)據(jù)管理實踐，銀行能夠進一步完善數(shù)據(jù)治理流程并提升數(shù)據(jù)分析能力，提升業(yè)務洞察力。”

以信用卡分析為例，在實際應用中，光大銀行對信用卡、賬戶、客戶和交易進行分析，為市場部門的策略制定提供支撐。未來，光大數(shù)據(jù)分析的重點是放在更全面地洞察客戶基本信息和屬性，進行跨流程和跨渠道的精準營銷;進行大流程大渠道的優(yōu)化和整合，提升業(yè)務運行效率。通過服務的優(yōu)化，持續(xù)提升客戶體驗。

在工商銀行信息科技部副總經(jīng)理張穎看來：“基于數(shù)據(jù)分析的個性化客戶戰(zhàn)略，通過對客戶年齡段、分布、交易偏好的渠道測算，分析出哪些年齡段的人更傾向于不同的渠道，銀行的客戶經(jīng)理能夠針對性地幫助客戶開通手機銀行，開通網(wǎng)上銀行，享受銀行便捷服務，為客戶提供便利。”

但對于工商銀行而言，當把長期積累的客戶交易進行一筆筆分析和挖掘時，就可以評測出客戶的“星級”和客戶的風險償還能力。通過數(shù)據(jù)倉庫的分析和查詢，還可以實現(xiàn)客戶的精準營銷。工商銀行判讀出哪些客戶的存款即將到期后，可以立即上門服務，提供理財產(chǎn)品建議，延續(xù)客戶的忠誠度。

工商銀行在上海設(shè)有兩個數(shù)據(jù)中心，北京一個數(shù)據(jù)中心，構(gòu)成“兩地三中心”的模式為銀行和客戶服務。通過數(shù)據(jù)中心和數(shù)據(jù)倉庫的搭建，把面向全球客戶的數(shù)據(jù)集中在一個數(shù)據(jù)中心，通過相應手段分析每一個客戶在其銀行端、跨行乃至與商戶的交易中的消費情況。這些交易數(shù)據(jù)不斷積累，實現(xiàn)對客戶特征的分析，從而為客戶量身定造營銷方案。對于商戶和公司客戶，也可以知曉其在產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)運作的情況，基于數(shù)據(jù)倉庫實現(xiàn)風險監(jiān)控，完善貸款業(yè)務。

國泰君安董事長萬建華在新書《金融e時代》中認為，銀行未來發(fā)展的一條路徑就是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的標準化、大眾化、規(guī)?；臉I(yè)務。在這條金融業(yè)的基礎(chǔ)路徑里，互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)金融企業(yè)各有優(yōu)勢，前者有創(chuàng)新活力，后者有資源優(yōu)勢。另一條路徑：高凈值客戶階層的個性化、定制化、管家式的財富管理。傳統(tǒng)銀行客戶資源搶奪進入白熱化。

大數(shù)據(jù)分析能夠?qū)崿F(xiàn)“以客戶為中心”理念，對客戶消費行為模式進行分析，提高客戶轉(zhuǎn)化率。“私有銀行”在某種程度上是個性化金融服務的萌芽——高收入階層人群擁有較為成熟的事業(yè)，對資產(chǎn)傳承和處理、子女教育、稅務規(guī)劃等方面有很多金融需求。

浦發(fā)銀行的一位內(nèi)部人士告訴記者，在大數(shù)據(jù)的概念下，盡管銀行客戶的個性化服務概念被炒得很熱，客戶分層已經(jīng)實現(xiàn)，但基于數(shù)據(jù)的個性化服務尚未達到。而對于一般股份制商業(yè)銀行來說，大客戶很重要。富有人群最為突出，所以富有人群的私人銀行服務將是他們的業(yè)務重點。據(jù)了解，截至2012年，中國的私人銀行管理著約3萬億元的資產(chǎn)。