華為IT建設經(jīng)歷了啟蒙、集中化、國際化、全球化的4個階段，其中最重要的經(jīng)驗，即是IT與業(yè)務流程的緊密結合、不可分割。

華為發(fā)布的2011年CSR報告顯示，它擁有14.6萬名員工，遍及全球140多個國家和地區(qū)，其中外籍員工占20.19%。作為一個分布廣泛、人員構成復雜的龐大機構，集中、高效的信息化管理成為它必然的選擇。

那么，在華為快速擴張的背后，它是如何一步步推進自己的信息化建設的?在此過程中，它是否又有自己一以貫之的指導思想?

IT集中管控，支撐全球化

IT治理由分散走向集中統(tǒng)一。1998～2002年被認為是華為信息化建設的分水嶺。這一階段，進行了華為IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為才開始有明確的IT戰(zhàn)略目標，這一時期的特征是開始集中管控、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、IT資源整合，并開始與業(yè)務變革緊密結合，即與研發(fā)一起對支持研發(fā)的業(yè)務流程進行了集成產(chǎn)品開發(fā)流程變革IPD，取得了相當好的結果。如此，華為的信息化建設既有3～5年的長期規(guī)劃，又有下一年的實施目標。

在此之前，華為僅僅是上線了自己的OA系統(tǒng)，并通過中國的廣域網(wǎng)進行連接，但IT建設卻是分散的，各個業(yè)務部門都有自己獨立的IT支撐體系，重復建設之余還不斷增大工作對接的復雜程度。

華為企業(yè)業(yè)務集團中國區(qū)CTO王濤(原華為流程與IT管理部總工辦主任)稱：“1998年我們花了上千萬元來做這一變革，確定了IT與業(yè)務流程緊密結合的方針，并重新設計了IT組織和流程，IT治理由分散走向集中統(tǒng)一是為了支撐公司的國際化。”

IT支持全球運維。2003～2007年，華為的信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了全球運維，擴展到了華為在全球的所有業(yè)務終端，為更多的業(yè)務實現(xiàn)了平臺支持。2008年之后，華為對信息系統(tǒng)的定義則是全球化，強調(diào)在統(tǒng)一架構下先全球化再本地化的策略，而前一階段則僅僅強調(diào)全球覆蓋，這是二者的不同。

王濤在談論華為的信息化建設進程時，總結了3點經(jīng)驗。

第一，企業(yè)信息化的根本問題不在程序而在業(yè)務流程，沒有好的流程就沒有好的IT。在華為，并不存在一個純粹的IT部門，在公司結構中，它的名稱叫做流程與IT管理部。傳統(tǒng)上，業(yè)務流程部門不懂IT，但王濤認為，要消除信息化在業(yè)務中推行和落地的阻力，就必須讓流程與IT結合起來，讓流程專家懂IT，讓他們在進行流程設計和優(yōu)化時借鑒IT軟件包中先進的管理思想和規(guī)范的業(yè)務流程。

華為的IT治理與業(yè)務流程并不是分離的，也不是先進行流程變革再依此搭建IT系統(tǒng)，而是二者一起討論流程與IT。這樣做的好處是，IT建設能夠及時與業(yè)務架構的規(guī)劃進行溝通，改善業(yè)務流程中不合理的地方，而不至于IT部門總是被業(yè)務部門“推著走”，甚至被指責為“業(yè)務發(fā)展的瓶頸”。但同時IT部門也需要擺正自己的位置，它并不是對業(yè)務進行管控，而是為業(yè)務提供咨詢服務，為集團和業(yè)務主管部門提供集團管控和業(yè)務管控平臺，達到支撐業(yè)務戰(zhàn)略的目的。

第二，IT建設要選“對的”而非“貴的”。華為在制定IT建設標準時，考慮的是公司管理、流程、文化、全球化戰(zhàn)略過程中的需求，這不是一個技術標準，而是合適的運營標準。

華為有運營商網(wǎng)絡、企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務等3大集團，在全球擁有100多個代表處，因而IT建設的標準化問題顯得尤為重要。2011年它在IT建設上的投資占銷售收入的1%以上，IT與流程的人均服務比為1:100，王濤認為IT建設在對公司全球化運作的高效支撐中，標準化和集中管理的策略發(fā)揮著重要作用。華為在IT建設中堅持著先規(guī)劃再建設、先標準化再個性化、先全球化再本土化的原則。

第三，管理好管理層的預期。IT部門在企業(yè)中是服務型部門，而很多管理層不懂信息化，不知道IT能做什么，如果不做好溝通，不能有效執(zhí)行管理層的管理思想和戰(zhàn)略意圖，IT人就會“挨踢”。

從成本中心到價值中心

華為的流程與IT管理部門是一級部門，該部門的績效考核也正在發(fā)生變化。一般傳統(tǒng)財務認為IT部門在企業(yè)中是成本中心，但王濤認為這一考核標準該由成本中心向價值中心，進而再向利潤中心邁進。“流程與IT管理部的首要目標是為公司業(yè)務創(chuàng)造價值，對它的考核要與公司收益和項目收益掛鉤。”王濤說。

從這個角度出發(fā)，王濤談到華為IT治理的目標是支撐公司的價值主張和戰(zhàn)略落地，追求IT支撐公司的卓越運營。為了實現(xiàn)這一目標，華為流程與IT管理部的組織架構是垂直與集中的，它底下既有專門的組織來支持部門的日常運作，也有專門的組織負責規(guī)劃企業(yè)架構和業(yè)務變革以及流程和內(nèi)控建設。這些變革的發(fā)生，既來自于公司管理層領導的戰(zhàn)略訴求，也來自于對整個公司全球業(yè)務運作的洞察，發(fā)現(xiàn)問題并提出變革方向。由于變革一般會涉及企業(yè)構架的統(tǒng)籌規(guī)劃和頂層設計，所以領導變革的項目經(jīng)理都由主管業(yè)務的總裁、副總裁級別的人擔任，而不是IT團隊的成員。

在提升流程的效率方面，來自業(yè)務部門的意見不一定會對華為的業(yè)務變革產(chǎn)生根本影響，而是在流程與IT管理部組織的業(yè)務變革中引進業(yè)界最佳實踐，并集合自身業(yè)務好的實踐，構建業(yè)務流程和支撐業(yè)務運作的應用平臺，在一些領域堅持用業(yè)界實踐證明的IT系統(tǒng)去強推業(yè)務。1999年的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))，2001年的ISC(集成供應鏈)，2007年的IFS(集成財務服務)，2008年的LTC(線索到回款)等變革項目都遵循了先僵化、再優(yōu)化、再固化這一變革指導思想。2009年，華為在實施全球移動辦公和BYOD項目提升人的效率時，與業(yè)界最佳實踐進行對標，包括先進的IT和通訊企業(yè)，以確保自己能站在“巨人的肩膀上”。由此，華為的IT建設樹立了圍繞公司級核心業(yè)務流程，交付業(yè)界最佳實踐管理體系的愿景。當然，這種IT驅動業(yè)務改變的做法困難重重，期間需要經(jīng)歷很多論證工作。

王濤認為IT系統(tǒng)要為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，就要由被動走向主動，要走在業(yè)務的前面，引導業(yè)務需求，驅動業(yè)務改變，而非一味在業(yè)務提出需求之后再去滿足。不過這樣做的一個大前提是，要在明確公司發(fā)展的戰(zhàn)略和大方向后再進行企業(yè)架構的規(guī)劃和流程與IT建設。

一個明顯的例子是，1999年華為規(guī)劃了一個4200平方米、號稱世界一流的數(shù)據(jù)中心，但此時公司銷售額還不到100億人民幣。連華為自己的IT員工都覺得納悶：怎么規(guī)劃這么大一個數(shù)據(jù)中心?現(xiàn)在來看，這倒是一個頗為明智的決定。數(shù)據(jù)中心的建設需要相當長的時間，如果規(guī)模太小，可能很快就會到達負載上限。所以華為當時即按照公司未來千億人民幣級別的銷售額來規(guī)劃數(shù)據(jù)中心，以求一步到位。即便是現(xiàn)在，華為在IT建設投資方面依舊會選擇超前業(yè)務一步，王濤認為“這與華為是一家正在全球快速拓展的公司定位相吻合的”。

集中運營，持續(xù)改進

在IT運維方面，華為的做法是從例行化到腳本化再到自動化的持續(xù)改進。生產(chǎn)環(huán)境里的很多要素需要變更，流程與IT管理部就先把這些工作例行化起來，之后開發(fā)成一個腳本，待達到成熟狀態(tài)后再進行自動化，以使變更的效率和成功率都更高。在運營方面，為業(yè)務提供業(yè)務服務目錄，與業(yè)務部門簽署SLA，讓服務可視化，作為業(yè)務衡量IT服務的質(zhì)量指標。

王濤坦言，IT建設在業(yè)務變革中會遇到很大的阻力，要化解就必須借力管理層的強力支持，信息化和信息安全絕對是一把手工程?；诖?，任正非為支持華為的IT建設提出了“先僵化，再優(yōu)化，再固化”的口號，“僵化”即是為了避免業(yè)務部門討價還價、拖拖拉拉。“誰不落實變革成果要么換崗，要么離開。”王濤說。