世界上沒有永不過時的商業(yè)模式，“戴爾模式”是“模塊化”時代催生的“新的美國式生產(chǎn)方式”，反映了規(guī)模經(jīng)濟的基本要求。然而，差異化和成本領(lǐng)先是兩個交替使用的競爭戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)階段不同，戰(zhàn)略重點也不同

比爾?蓋茨、史蒂夫?喬布斯和邁克爾?戴爾是IT界最著名的三大輟學生。戴爾生于1965年2月，比兩位老大哥小了整整十歲。和兩位兄長相比，戴爾的影響力要遜色一些，盡管如此，戴爾還是憑借“戴爾模式”的貢獻而永載史冊，該模式由于其供應鏈管理和電子商務而聞名天下。

不過，作為一種價值發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式都帶有時代的烙印，時代變了，商業(yè)模式也要發(fā)生改變。和10年前相比，“戴爾模式”已經(jīng)不再響亮，有關(guān)戴爾的公司新聞也經(jīng)常與利潤下滑、裁員有關(guān)。那么，“戴爾模式”過時了嗎？戴爾公司衰落了嗎？本期我們來講講“戴爾模式”的故事。

“戴爾模式”的貢獻

戴爾電腦公司由19歲的大學生邁克爾?戴爾于1984年創(chuàng)辦，當時正值個人電腦（PC）剛剛興起不久。1981年，IBM開放了源代碼，為個人電腦確立了行業(yè)標準，其核心構(gòu)成是INTEL微處理器和微軟的操作系統(tǒng)。憑借IBM強大的品牌號召力，IBM很快擊敗了蘋果電腦，占據(jù)行業(yè)龍頭。

然而開放源代碼是把雙刃劍，市場上很快出現(xiàn)了大量IBM“克隆機”。戴爾電腦是IBM克隆機中最成功的，采用INTEL微處理器和微軟的操作系統(tǒng)作為標準制式，模仿IBM的內(nèi)存、調(diào)制解調(diào)器、格式化硬盤和驅(qū)動盤，但價格比IBM PC便宜40%。憑借價格優(yōu)勢，靠“山寨”起家的戴爾后來居上，在和IBM、惠普、康柏等大牌明星的競爭中脫穎而出。1999年戴爾超越康柏成為計算機第一制造商。2002年，陷入困境的IBM公司甩掉虧損的PC部門，賣給聯(lián)想公司；同一年，惠普康柏合并，成為行業(yè)老大。但戴爾不甘示弱，第二年即奪回第一，一直到2006年。

戴爾成功的秘訣在于發(fā)明了直銷模式，也就是名震業(yè)界的“戴爾模式”。它的特點是省卻中間的批發(fā)、分銷和零售渠道，實現(xiàn)與客戶的直接對接。這種直銷的模式使戴爾公司響應客戶訂單時間大大縮短，并大大降低了庫存，節(jié)省了運營成本。戴爾的運營成本占銷售收入最低，只有10%，而同時期惠普占21%。

戴爾模式產(chǎn)生的時代背景是一種叫做“模塊化”的生產(chǎn)方式。20世紀70年代末期，PC時代的到來打破了大型計算機時代IBM對計算機產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈“垂直一體化”的壟斷。模塊化將個人電腦價值鏈分拆成一個個獨立的節(jié)點，在每個節(jié)點都有若干專業(yè)化企業(yè)激烈競爭，英特爾和微軟等企業(yè)成為了各自模塊標準的制定者，共同引導著PC系統(tǒng)標準的形成和更新。

模塊化分工將PC產(chǎn)業(yè)分解為專業(yè)模塊和系統(tǒng)集成兩個互動的層面。這些模塊能夠被任意地混合、組裝，經(jīng)模塊集成商裝配為完整的電腦，并最終投遞到零售商和消費者手中，戴爾公司就是這個時代的系統(tǒng)集成商。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學有個著名的AU模型（1978），將產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新劃分為兩個基本階段，一個是主導設計（dominant design）的競爭，一個是工藝性創(chuàng)新。許多產(chǎn)業(yè)的實證研究表明，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的早期階段，往往會出現(xiàn)多種技術(shù)標準的競爭，但隨著網(wǎng)絡效應的擴散，越來越多的消費者鎖定于某種技術(shù)設計，主導設計定型后，創(chuàng)新的重點從產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)移到工藝創(chuàng)新，成本快速下降。

PC產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史無疑也證明了這種規(guī)律。1981年，IBM開放源代碼之后，PC標準公開化，戴爾電腦實際上就是在這種主導設計基礎上的工藝創(chuàng)新領(lǐng)導者，是模塊化時代成本領(lǐng)先的規(guī)模運營商。著名的Forrester研究公司對IT行業(yè)的投資規(guī)律進行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，1976-1984年是PC創(chuàng)新增長期，而1984-1992年是技術(shù)精細和消化期，創(chuàng)新投資明顯下降，技術(shù)進步主要體現(xiàn)在流程再造上。

戴爾模式的實質(zhì)是模塊化時代企業(yè)價值鏈的重新整合和流程再造。“錢德勒價值鏈”對產(chǎn)業(yè)上下游的實物資產(chǎn)進行垂直一體化整合，而在模塊化時代，這些價值鏈環(huán)節(jié)成為獨立環(huán)節(jié)之后，系統(tǒng)集成商通過信息資產(chǎn)的“虛擬整合”，協(xié)調(diào)從供應商到客戶的全部流程，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

從更一般的意義講，“戴爾模式”是新的“美國式生產(chǎn)方式”的代表，福特主義的“大規(guī)模生產(chǎn)”讓位于“大規(guī)模定制（Mass Customization）”。模塊化改變了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織，單一中心的金字塔式產(chǎn)業(yè)組織讓位于多中心的網(wǎng)絡化組織。

“戴爾模式”的麻煩

2000年后，個人電腦市場進入成熟期，增速明顯放慢。1996-1999年，美國電腦銷售每年增長17%，而2000-2004年只有3.6%，價格也下降17%。2001年，PC行業(yè)增長率只有2.2%，但戴爾憑借成本優(yōu)勢增長21%。

自2002年開始，戴爾的服務飽受詬病，它的部件瑕疵明顯。2001年，戴爾曾因為外包電池生產(chǎn)而召回28萬個鋰電池，更嚴重的是，2006年8月，戴爾耗資4.5億美元收回410萬個鋰電池，創(chuàng)造了IT史上最大的一批召回事件，這部分電池不合格，引起電腦自燃，損害了戴爾的形象。在短短一年的時間里，戴爾PC在美國市場的占有率從50%跌至24%。

成本領(lǐng)先優(yōu)勢讓戴爾公司在產(chǎn)業(yè)擴張期占盡優(yōu)勢，但好景不長。隨著市場容量的飽和以及競爭程度的加劇，戴爾模式在創(chuàng)新、服務等方面的缺陷也暴露出來。具體表現(xiàn)在：

第一，沒有知識產(chǎn)權(quán)，設計創(chuàng)新能力的不足，給人以低端的印象（它的研發(fā)成本只占1.3%，而微軟和英特爾占15%）；第二，部分外包部件比如電池出現(xiàn)了嚴重的質(zhì)量問題；第三，缺少實體商店滿足不了消費者貨比三家的需求；第四，在摩爾定律的作用下，芯片等核心部件成本下降迅速，其庫存成本的相對重要性也隨之降低；第五，惠普、宏基等競爭對手學習“戴爾模式”，運營成本大大降低，戴爾公司的運營成本優(yōu)勢日漸微小。

2005年，戴爾公司開始走下坡路，銷售放緩，股票下跌25%。2006年，在回收鋰電池等惡性事件的打擊下，公司電腦銷售第一次低于行業(yè)速度，第一大品牌也讓位給惠普。

艱難的轉(zhuǎn)型

PC市場的成熟壓縮了戴爾電腦的市場空間和利潤空間，讓這家電子商務企業(yè)不得不向多元化邁步。早在2000年，隨著個人電腦市場的成熟以及互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，戴爾就已經(jīng)從單一的電腦業(yè)務向多元化轉(zhuǎn)變。2003年，戴爾電腦公司悄然更名為戴爾公司，并推出了多功能平板電視、音樂播放器、音樂下載、DVD播放器、數(shù)碼相機等“媒介PC”。“媒介PC”集娛樂與電腦功能于一身，這是一個正在興起的電腦與傳統(tǒng)電子消費品融合的一個中間市場。

在打印機市場，戴爾也向惠普打印機發(fā)起了價格戰(zhàn)，在2002-2005三年間，成功地奪取了美國市場20%的市場份額。人們期望，戴爾的高效供應鏈優(yōu)勢可以在電子消費市場同樣取得成功，但是在這些成熟的電子消費品領(lǐng)域，充斥著壟斷寡頭，利潤率也很薄，在這個市場上的打價格戰(zhàn)的空間有限。事實證明，戴爾沒有取得實質(zhì)性的進展，在這些多樣化的市場中，它的市場份額通常微不足道，比如液晶電視的市場份額只有2.4%，占第10位，離子顯示屏電視市場份額在3.3%，排第7。在電子消費品市場，沒有分銷和零售渠道是個巨大的缺陷，消費者習慣通過實體商店來比較不同品牌的差異，而戴爾提供的只有目錄和網(wǎng)上展示。

更不幸的是，電子消費品市場不僅有惠普、飛利浦、索尼、三星等老牌強敵，還有像蘋果這樣創(chuàng)新能力超強的新的進入者， 2003年以來，隨著iPod、iPhone、iPad系列數(shù)字產(chǎn)品的推出，蘋果在數(shù)字化產(chǎn)品消費品市場上所向披靡，跨界擊敗了許多昔日的壟斷寡頭，諾基亞、柯達都成了犧牲品。戴爾呢？失去了成本優(yōu)勢的戴爾難以抗衡蘋果的差異化優(yōu)勢，不僅多元化戰(zhàn)略遭到迎頭痛擊，而且賴以發(fā)家的PC市場也在丟失地盤。

情急之下，戴爾公司向企業(yè)市場進軍。但這里是IBM、惠普、甲骨文和思科等廠商的地盤，競爭同樣慘烈。早期階段，戴爾公司取得了一定的成功，1994年，它的企業(yè)服務器市場份額為0，1998年為13%，而2001年占31%，是英特爾服務器的第一大供應商。為什么會選擇戴爾，因為戴爾并不提供整機，而是大批量供應核心部件，這讓一些大企業(yè)自己組裝服務器節(jié)省成本。

當進入核心數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域時，沒有“標準”可循的時候，戴爾模式不靈了。企業(yè)市場不同于消費品市場，每個企業(yè)都是一個單獨的系統(tǒng)，需要特殊的編碼，很難標準化，因此建立在開放源代碼基礎上的戴爾模式也就失去了用武之地。

然而，開弓沒有回頭箭，在電子消費品市場遭遇挫折的戴爾公司似乎只有企業(yè)市場這一條路。2007年，邁克爾?戴爾從董事局主席位置上重回CEO，試圖重振往日雄風。

依靠高強度的并購，戴爾公司實現(xiàn)了華麗的轉(zhuǎn)身。戴爾公司的并購戰(zhàn)略也有一個影子，就是IBM。上世紀90年代初期，IBM憑借對蓮花軟件等公司的并購完成了從消費市場到企業(yè)市場的轉(zhuǎn)型，逐漸成為一個硬件為主的企業(yè)軟件和服務為核心的企業(yè)。靠克隆IBM PC起家的戴爾這次似乎要克隆IBM公司的商業(yè)架構(gòu)。

戴爾的并購似乎效果良好，靠的是一支150人的專業(yè)并購評估團隊，以確保被并購企業(yè)在技術(shù)、流程和文化上與戴爾母公司相容。據(jù)統(tǒng)計，1997-2006十年間，公司的并購數(shù)量總共不到5起，而2007年以來的5年多，戴爾至少并購了25家企業(yè)，多數(shù)是10億美元以下的小企業(yè)。

戴爾公司正由一個專門生產(chǎn)電腦，以硬件為主的規(guī)模運營商轉(zhuǎn)型為提供差異化解決方案的系統(tǒng)運營商。2007年以來，戴爾計算機業(yè)務則受到平板電腦和智能手機的影響下降了5.8%，目前只占銷售收入的20.7%，品牌占有率只占3.9%。2011年，戴爾的PC市場份額已經(jīng)退居第三，惠普占17.2%的市場份額，聯(lián)想13%，戴爾12.1%，宏基11.2%。與此同時，2007年以來，戴爾的非計算機業(yè)務以年均30%以上的速度遞增，企業(yè)服務和方案部門為戴爾貢獻了50%以上的利潤。2012年一季度的財務報告顯示：大企業(yè)的收入44億，毛利率9.1%，政府35億，毛利率7.8%，中小企業(yè)也是35億，毛利率11.2%。消費品30億美元，毛利率1.1%。

戴爾未來將重點關(guān)注四大業(yè)務：PC業(yè)務、企業(yè)數(shù)據(jù)中心設備業(yè)務、軟件業(yè)務、系統(tǒng)安全和服務。應該說，戴爾的轉(zhuǎn)型之路并不順利，這幾年的利潤一直在下滑，過去的主營業(yè)務所占的比重越來越少，利潤越來越薄。但值得慶幸的是，通過并購戰(zhàn)略，公司的轉(zhuǎn)型效果已經(jīng)顯現(xiàn)，非計算機業(yè)務成長迅速，重點已經(jīng)從消費品市場轉(zhuǎn)向企業(yè)服務市場，從單一的硬件規(guī)模運營商轉(zhuǎn)變成軟硬兼修、具有差異化服務能力的系統(tǒng)運營商。相對IBM、惠普、甲骨文（因并購太陽微電子勢力大增）、思科，戴爾在規(guī)模和能力上都處在下風。能否在這個利潤豐厚的市場站穩(wěn)腳跟，對戴爾依然是個考驗。

啟示

世界上沒有永不過時的商業(yè)模式，“戴爾模式”是“模塊化”時代催生的“新的美國式生產(chǎn)方式”，反映了規(guī)模經(jīng)濟的基本要求。然而，差異化和成本領(lǐng)先是兩個交替使用的競爭戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)階段不同，戰(zhàn)略重點也不同。

戴爾抓住PC標準形成的機遇，根據(jù)客戶訂單對PC各個模塊進行系統(tǒng)集成，通過流程再造帶來的運營成本優(yōu)勢一舉成為該市場最大的規(guī)模運營商。產(chǎn)業(yè)成熟和激烈的競爭，又逼迫戴爾公司向多樣化轉(zhuǎn)型。不過，“戴爾模式”也在被其他公司模仿學習，成本優(yōu)勢不復存在，將它移植到其他電子消費產(chǎn)品中并不成功。企業(yè)服務市場“標準化”程度低，“戴爾模式”并不適用，這逼迫戴爾公司從過去的規(guī)模運營商轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)運營商，重新塑造差異化優(yōu)勢。

和諾基亞、柯達不同，戴爾公司始終都是一個IT企業(yè)，能夠以一個“業(yè)內(nèi)人士”的眼光，洞察產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡和各模塊發(fā)展的最新動態(tài)，其系統(tǒng)集成和流程再造能力不可小覷。如今，它把PC市場的集成經(jīng)驗移植到企業(yè)服務市場，能夠取得多大的成就有待觀察。但目前的轉(zhuǎn)型效果還算不錯，它的商業(yè)模式正在和IBM、惠普、甲骨文的軟硬兼修的系統(tǒng)運營商模式趨同，我們期待戴爾能夠在這個領(lǐng)域再度創(chuàng)造出一個與眾不同的“戴爾模式”來。

對此，金碚的看法與之類似：培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，需要的不是一哄而上的投資熱，而是腳踏實地的研發(fā)創(chuàng)新；不是政府對企業(yè)強力補貼的揠苗助長，而是企業(yè)創(chuàng)新想象的更大自由空間和自負其責的技術(shù)路線選擇；不是政府直接決定市場贏家，而是提供讓更多企業(yè)參與競爭和合作的公平的市場競爭秩序。

現(xiàn)實總是太殘忍。當前，國內(nèi)有不少地方政府依然表現(xiàn)得理性不足，他們熱衷于研究制定產(chǎn)業(yè)的技術(shù)路線。殊不知，由于指定路線的做法并非市場競爭的結(jié)果，未必最適合當?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展。人為設定技術(shù)路線，不符合經(jīng)濟運行的基本規(guī)律，任何違反經(jīng)濟規(guī)律的做法，都無疑要承受眼前難以察覺的巨大風險。

方興未艾的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，在產(chǎn)能過剩等前車之鑒的陰影下，囿于體制、技術(shù)、政策、市場等大環(huán)境，如今各種正面負面消息已是盤根錯節(jié)、縱橫交織。類似的問題，都不能不讓人憂從中來。然而，又何以解憂？

終結(jié)權(quán)力主導經(jīng)濟宿命

對于中國經(jīng)濟如何走出轉(zhuǎn)型的困境，知識界有著不少真知灼見。其中，不少學者認識到，當前中國經(jīng)濟最大的問題，不在于經(jīng)濟增速的放緩，而在于體制性障礙對經(jīng)濟肌體的侵害，中國經(jīng)濟需要二次體制改革，而新一輪的改革必須從權(quán)力主導型市場經(jīng)濟體制入手，通過掃除體制性障礙，為經(jīng)濟發(fā)展釋放新的活力。

權(quán)力主導型經(jīng)濟在中國最頑固也是最突出的表現(xiàn)，無疑是房地產(chǎn)市場的種種“亂象”。在GDP考核模式下，各級政府充分發(fā)揮自身掌握的土地和銀行這兩大資金“變現(xiàn)”工具，開始拍賣土地，開發(fā)商得以從銀行手中貸款向政府買地，然后建造出房子賣給購房者，而后者也從銀行貸款，購買這些開發(fā)商建造出來的房子。各級政府呢，則通過堂而皇之地大肆賣地，從而獲得地方發(fā)展所需的資金和官員升遷所需的政績（即“土地財政”），開發(fā)商再通過“空手套白狼”的方式獲得暴利，而這些成本，則一律被轉(zhuǎn)嫁給了購房者。在此過程中，土地收益分配主體嚴重錯位，資源被錯配。最后，購房者所收獲的惟有越發(fā)高企的房價，導致房奴的進一步“奴化”。

如今，權(quán)力主導型經(jīng)濟的種種體制性障礙，依然在深層次地影響著中國經(jīng)濟的健康發(fā)展。“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級難”和“新興產(chǎn)業(yè)生根艱”，是包括實業(yè)萎靡在內(nèi)的中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型困境之“一體兩翼”，其“病灶”是一致的。

中國經(jīng)濟要想取得新的突破，許多學者給的“藥方”是進行改革突圍。盡管改革是一種利益調(diào)整，會觸及重重積弊，但只有尊重市場進行改革，中國才會發(fā)展。

由世界銀行與國務院發(fā)展研究中心聯(lián)合發(fā)布的“2030年的中國：建設現(xiàn)代、和諧、有創(chuàng)造力的高收入社會”報告也為中國經(jīng)濟順利轉(zhuǎn)型給出了合理建議。該報告關(guān)于推進結(jié)構(gòu)性改革以強固市場經(jīng)濟基礎的六條結(jié)論，對應了中國六個優(yōu)先改革的領(lǐng)域，其中第一條就是：重新界定政府職能，改革和重組國有企業(yè)與國有銀行，發(fā)展民營部門，促進競爭，深化土地、勞動力與金融市場改革?? 這些結(jié)論，可視為給中國下一輪改革與轉(zhuǎn)型提供的參考，又何嘗不是中國經(jīng)濟終結(jié)權(quán)力主導型經(jīng)濟的歷史宿命、不再“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級難，新興產(chǎn)業(yè)生根艱”的必由之路？

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