海爾正在把自己變成一個凱文·凱利筆下的分布式組織，張瑞敏認為要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代就必須完成這一轉(zhuǎn)型，他相信分布式發(fā)展比中控式發(fā)展更能讓海爾實現(xiàn)第二次高速成長。

一切矩陣式結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)都應(yīng)該看看海爾的轉(zhuǎn)型邏輯。海爾轉(zhuǎn)型絕不只是那些看不懂的概念。但正因為知道他的邏輯，所以才擔心他的未來挑戰(zhàn)巨大。

李華剛在海爾干了24年，現(xiàn)在他有三個職位：日日順樂佳貿(mào)易公司總經(jīng)理、海爾電器COO、巨商匯董事長。

2013年，李華剛決計不做中間商，試圖通過一個互聯(lián)網(wǎng)平臺來管理經(jīng)銷商及小賣家，這就是巨商匯。經(jīng)過長達九個月的研發(fā)，2014年3月，巨商匯正式上線，但只針對海爾的經(jīng)銷商，同年12月才對社會其他品牌開放。

今年以來，巨商匯每月有十幾億元的非海爾品牌業(yè)務(wù)成交額，計劃今年全年達到200億元左右，而平臺的總交易額則將達到800多億元。

這個B2B的生意管理平臺做的是熟客生意。所有上線的經(jīng)銷商必須經(jīng)過廠家的認證，且一個地區(qū)只能有一個，認證后方可進入品牌商的線上渠道管理體系，提交訂單、付費、貨品流通等。而且，巨商匯并不通過買賣雙方的交易獲得傭金，它的商業(yè)模式是免費為買賣雙方提供技術(shù)平臺，再以服務(wù)的方式收費，比如金融機構(gòu)給經(jīng)銷商提供貸款，巨商匯會向金融機構(gòu)收費。

李華剛對記者說，因為巨商匯的存在，去年海爾渠道減掉了2000多名業(yè)務(wù)員、近2000個產(chǎn)品型號。他總結(jié)，這就是互聯(lián)網(wǎng)帶來的效果——三減一加，減人、減產(chǎn)品、減流程、加服務(wù)。

巨商匯已經(jīng)成為比海爾更具想象力的平臺，“甚至可能成為一個并不比阿里巴巴小的生意。”5月10日收盤，阿里巴巴(NYSE.BABA)市值為2146億美元，海爾電器(01169.HK)和青島海爾(600690.SH)則分別為624億港元和808億元人民幣。

這個脫胎于海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)，會在海爾集團投資驅(qū)動平臺之下，逐漸發(fā)展成為一個有外部資源進來的創(chuàng)業(yè)性企業(yè)。當前海爾集團約占巨商匯90%股份，員工持有10%左右。A輪資本進入后，員工持股將增加至20%以上。目前，已有包括紅杉在內(nèi)的四家機構(gòu)對巨商匯展開盡職調(diào)查。

目前在海爾，像巨商匯這樣創(chuàng)立于海爾之內(nèi)、發(fā)展于海爾之外的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司有200多個，他們稱之為“小微公司”。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，分布式管理是企業(yè)獲得快速成長的較好方式，海爾亦希望以這種管理方式，完成企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型和再次高速成長。但這種轉(zhuǎn)型不只是組織架構(gòu)上的“失控”，還包括戰(zhàn)略方向的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的落地等系統(tǒng)改造。

4月29日上午，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏先生接受記者采訪時表示：“‘互聯(lián)網(wǎng)+’企業(yè)一定要水乳交融，不能水油分離。”

網(wǎng)絡(luò)化的根本動機

這是一個不斷自我“折騰”的企業(yè)，因為它的首席執(zhí)行官認為，“沒有哪一個企業(yè)不折騰就能成功。”但它的“折騰”從來都不是被迫的，也沒有出現(xiàn)過像蘇寧云商(002024.SZ)因轉(zhuǎn)型而造成嚴重利潤和收入的下挫。因此，家電業(yè)內(nèi)很多人認為，海爾轉(zhuǎn)型永遠是一件讓人看不懂的事情。

2000年，參加完達沃斯論壇之后的張瑞敏在海爾內(nèi)部刊上發(fā)表了一篇名為《新經(jīng)濟之我見》的文章，其主旨大概是——不觸網(wǎng)就得死。海爾人對此并不理解，不過張瑞敏也未真的動手改造海爾。2004年，海爾總收入順利過千億，并未出現(xiàn)張瑞敏擔心的現(xiàn)象。但旋即張瑞敏便宣布“1000天流程再造”，這次動了真格的。

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