人的價值觀和需求決定了人的工作態(tài)度，而態(tài)度產(chǎn)生了行為。作為經(jīng)理人，不要僅僅限制員工的行為，而要靠提升員工的需求，改變他們的價值觀，從而改變員工的態(tài)度

　　老張在一家跨國公司做銷售經(jīng)理，他的團隊里共有10個銷售員。小王是10個人里業(yè)績最好的一個。全年下來，他的銷售業(yè)績能占到整個團隊的 30%，簡直就是老張的心肝寶貝。老張所在的IT行業(yè)，銷售員跳槽是家常便飯。老張也知道肯定有獵頭給小王打過電話。論工資，老張的公司一定沒有來挖墻腳的給的高；論規(guī)模，比他們公司大的對手也不是沒有。

　　老張擔心小王不穩(wěn)定，就替小王向上司申請?zhí)貏e加薪和提升的機會。但是，老板似乎并沒有在意，一直壓著不批。年后，銷售指標比以前提高了40%.又到了人員最容易流失的季節(jié)，老張心急火燎。要是小王真的流失了，自己團隊在短期內(nèi)肯定很難完成指標。他打算私下找小王談?wù)?，探探他的想法?/p>

　　小王既沒有說考慮跳槽，也沒肯定自己會留下來。給老張的感覺好像是讓領(lǐng)導看著辦。老張沉不住氣了，拍著胸脯說只要小王還能接著好好干，將來一定會提升他。說完了，老張自己都覺得有點牽強，這簡直就是空頭支票嘛?，F(xiàn)在IT行業(yè)競爭激烈，公司里的組織架構(gòu)也總是變來變?nèi)?，老張自己的未來發(fā)展都難保，怎么能保證將來肯定提升小王？

　　那以后不久，小王開始有了情況，讓老張越來越擔心。小王開會經(jīng)常遲到，老張?zhí)嵝堰^他幾次，小王只是偶爾有些改變，但后來還是依然如故。特別是總當著全體團隊成員的面遲到，讓老張覺得很下不來臺。老張試過罰款，不見效；試過讓小王主持會議，也沒作用；他又仔細問過小王遲到的原因，小王也沒說出什么靠得住的理由。在小王又一次遲到后，老張終于忍無可忍，把小王叫來大聲批評：“你是Top Sales，為什么不能做守紀律的榜樣呢？你知道我們在團隊里反復強調(diào)過紀律是成功的保障。你偏偏屢次遲到。你知道，我一直很器重你，到老板那里總是替你說好話，可是你總是屢教不改，你眼里還有我這個經(jīng)理嗎？”

　　但小王抗辯到：“我做了那么長時間的Top Sales，已經(jīng)很不容易了。您為什么還要讓我做守紀律的榜樣？我可不想委屈自己，去做您心目中的好員工。我每個月都完成了指標，盡到了我做銷售員的職責。您看看團隊里那些紀律好的銷售員，業(yè)績也不一定好吧。銷售是一個以結(jié)果衡量的工作，您總是強調(diào)紀律，會不會在團隊里形成一種形式主義的風氣呢？”

　　老張被小王問得一時啞口。堅持原則嗎？老張一直是這么做的，沒有用??！接著發(fā)脾氣嗎？老張又怕傷害了小王。就這樣忍著？老張還擔心在團隊里失去威信。找老板支持，老板已經(jīng)表明了態(tài)度，再找他，會不會讓老板覺得自己無能？他仿佛覺得周圍有很多人的眼睛都在看著自己，等著他做出一個明智的決定。

　　其實，員工的行為只是一種表象，是其內(nèi)心態(tài)度的反應(yīng)。老張用過的罰款、讓小王主持會議和逼問原因，都只是停留在約束和限制員工的行為上，容易招致員工的反感，特別是對小王這樣成績出色的好員工就更不奏效。老張應(yīng)該挖掘是什么影響了小王，使他的態(tài)度出了問題。

　　我們來分析一下小王的話，不難發(fā)現(xiàn)，小王有他自己的邏輯和價值觀。他認為銷售員的好壞是靠結(jié)果衡量的，只要每個月完成銷售指標，就盡到了職責。至于紀律方面，紀律好的銷售員，業(yè)績不一定好。小王也不想再迎合經(jīng)理對自己的嚴格要求，因此那樣做也許會更招人嫉妒，并讓自己更累。

　　小王的這些價值觀存在一些問題。首先Top Sales 并不一定就是好員工。銷售結(jié)果只是重要的指標，但不是唯一的指標。一名好員工還需要遵守公司的紀律——守紀律也是不迎合經(jīng)理的好惡，而是一個雇員最基本的職業(yè)道德要求。

　　除了價值觀，人的需求也影響他的態(tài)度。老張應(yīng)該想到小張有成長的需要。他的下一個職業(yè)生涯的目標很可能是老張現(xiàn)在的位置。但是，機會總是留給有準備的人。銷售經(jīng)理與銷售員最大的差別在于銷售經(jīng)理要靠自己的榜樣作用，去影響周圍的人，因此小王要想獲得發(fā)展，就要在做銷售員的時候，培養(yǎng)自己做榜樣的意識和能力。

　　老張如果這樣引導小王，而不是空口許諾，開空頭支票，就會讓小王相信，老張是真誠地關(guān)心小王的個人發(fā)展，而不是把小王作為自己完成團隊目標的工具。

　　人的價值觀和需求決定了人的工作態(tài)度，而態(tài)度產(chǎn)生了行為。作為經(jīng)理人，不要僅僅限制員工的行為，而要靠提升員工的需求，改變他們的價值觀，從而改變員工的態(tài)度。經(jīng)理人應(yīng)對員工的成長表現(xiàn)出真正的關(guān)心，這樣員工們才有可能經(jīng)得住外界高薪等條件的誘惑，和企業(yè)一起發(fā)展。