核電站從選址、設(shè)計、建設(shè)，到可以運營，工期跨度一般都在10年以上，生產(chǎn)期壽命在40年到60年之間，前期投資巨大，帶來的生產(chǎn)期的財務(wù)費用、折舊約占總成本的50%~55%，生產(chǎn)期間發(fā)生的大修、運維費用約占總成本的1/10。隨著核電標桿電價的確立，燃煤電廠電價下調(diào)，核電企業(yè)成本管控意識在不斷加強。尤其是國家電力體制改革深化后，核電企業(yè)參與市場競爭成為必須面對的現(xiàn)實。

傳統(tǒng)的成本管理更多側(cè)重對材料、人工、費用等生產(chǎn)要素控制，而忽略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。傳統(tǒng)成本管理主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，聚焦采購成本、制造成本、銷售費用、管理費用等，往往局限于某一個環(huán)節(jié)的分散式管理，沒有從價值鏈上綜合考量。新的成本管理思維則應(yīng)著眼于全流程、跨組織的管理過程，即所有與企業(yè)價值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的，均要納入成本管理范疇，包括上下游、人財物以及與業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同。具體要求要從全面成本管理思維和視角出發(fā)，追求成本效益比最大化，并力求主要成本鎖定在企劃前端，這就要求成本管理從工程設(shè)計階段、生產(chǎn)計劃、大修方案就開始介入，做好“事前算贏”。

傳統(tǒng)成本管理與全面成本管理的比較

企業(yè)花出的錢反映在什么地方?一是在損益表中，如生產(chǎn)成本、期間費用、所得稅開支;二是在資產(chǎn)負債表中，如材料等存貨采購、在建工程投資、固定資產(chǎn)投資等。前者影響利潤，后者不影響利潤。從經(jīng)濟視角看，成本不僅是企業(yè)經(jīng)濟資源的耗費，還包括資源使用的低效率所產(chǎn)生的成本，也就是要有機會成本的概念。花錢的成本主要反映在生產(chǎn)成本、期間費用、所得稅、材料采購、基建投資等，低效率造成的成本主要反映過多的資金閑置、過多的庫存、固定資產(chǎn)閑置、過多的應(yīng)收賬款、非增值的業(yè)務(wù)流程、組織與人員的低效率、時間成本等，而低效率成本往往在財務(wù)賬上得不到反映。

傳統(tǒng)成本管理局限性表現(xiàn)在：首先，成本會計的前提假設(shè)發(fā)生變化;其次，注重局部表現(xiàn)忽視整體績效;再次，不符合戰(zhàn)略成本控制的需要，未考慮量的不同、大小和復(fù)雜程度的不同、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜性不同、客戶類別的不同。全面成本管理引進了作業(yè)成本法(即ABC成本法)，以企業(yè)的各項作業(yè)活動作為間接成本的歸集對象，首先將各種資源耗費歸集到各項作業(yè)活動中，再通過對作業(yè)動因的確認和計量，將作業(yè)成本歸集到成本對象。

全面成本管理是全過程、全方位、全員成本管理。全過程要求在設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等過程環(huán)節(jié)做好成本管理;全方位則從產(chǎn)品本身、工程、資本、資金、人力資源、稅收、效率等各個方位去做好成本管控;全成本管理更離不開全員參與，不僅僅是財務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門都要參與進來，尤其是生產(chǎn)技術(shù)一線和歸口管理部門。

全面成本管理的基本方法包括：

1.制定標準(材料定額、工時定額、動能定額、費用標準等);

2.預(yù)算控制(總額控制、單項控制);

3.結(jié)構(gòu)優(yōu)化(價值鏈結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等);

4.技術(shù)考量(研發(fā)技術(shù)、工藝技術(shù)、設(shè)備升級、信息技術(shù)等);

5.規(guī)模效應(yīng)(標準化、規(guī)?；⑼ㄓ没?、模塊化、集中化);

6.流程效率(流程優(yōu)化、時間管理、資產(chǎn)效率、管理效率、員工能力);

7.內(nèi)控保證(職位分離、授權(quán)批準、分析評價、資產(chǎn)保全、審計稽核等);

8.機制保證(責(zé)任機制、獎懲機制、競爭機制)