種種跡象顯示，國內經濟增速放緩、國際市場復蘇乏力等諸多不利因素并沒有阻礙大全集團繼續(xù)“做大做強”的步伐。

憑借大力實施國際化戰(zhàn)略和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略，大全集團不僅從激烈的國內市場競爭中迅速脫穎而出，成為中國電氣、新能源、交通設備領域的領先制造商，同時，憑借其世界領先的核心創(chuàng)新能力，大全集團正加快“走出去”的步伐，在國際市場掀起一股強勢風暴。

掀起國際化風暴

從一個鄉(xiāng)辦“小作坊”，到如今成長為銷售超過140億元、位居“中國機械工業(yè)百強”第26位，同時也是中國最大的中低壓成套電器、封閉母線、低壓母線槽、直流牽引供電設備、電纜橋架的制造商，大全集團已順利地實現了從傳統電氣擴展到新能源、交通技術的產業(yè)轉型，從面向國內到面向全球的市場轉型，從技術追隨向技術主導的創(chuàng)新轉型，并初步具備了服務全球用戶的能力。

借助世界規(guī)模最大、最具影響力的國際頂級工業(yè)品展——2013年漢諾威國際工業(yè)博覽會，大全的首秀給了世界一個強烈的信號——其進軍國際市場的步伐正在加快。

此次展會，大全集團董事長徐廣福帶領60多人的參展團隊向全球的客商推介大全集團領先的電氣系統解決方案和光伏一體化解決方案，集中展示了高中低壓成套電氣、開關設備、智能元器件、變壓器、封閉母線、風電變流器、光伏逆變器、太陽能電池、太陽能組件等全新系列產品，成為整個展館最受矚目的展臺之一。

近年來，制定了清晰且宏偉發(fā)展目標的中國節(jié)能、智能電網、新能源市場，被眾多國際電氣巨頭視為其擴大全球份額的必爭之地。憑借多年在中國電氣市場征戰(zhàn)的經驗，徐廣福認為，要在日益激烈的市場競爭中取勝，除了要不斷深入挖掘國內市場的機會，同時也要加快進軍國際市場的步伐，以備在新一輪商戰(zhàn)中占領制高點，繼而獲得新的發(fā)展。

在大全集團成立之初，“國際化”戰(zhàn)略便迅速融入到其發(fā)展的血液中，讓其迅速縮小與國際先進企業(yè)的差距。1993年，大全集團第一家合資企業(yè)——鎮(zhèn)江默勒電器有限公司成立。通過合作，大全引進了當時最先進的技術和設備，同時也引進了先進的管理方法，迅速成為國內低壓成套電氣領域的佼佼者。

目前，大全集團在江蘇省揚中市、南京市，重慶市萬州區(qū)、新疆自治區(qū)石河子市擁有四大生產基地，兩大研究院，26家制造企業(yè)，與德國西門子公司、美國伊頓公司、瑞士賽雪龍公司、丹麥安凱特公司成立合資企業(yè)，與ABB、施耐德等國際著名電氣公司進行技術合作，并在北美、歐洲、中東、非洲建立20多家分支機構，全球雇員多達1萬多人。

精心打造二次國際化

如果說，在“第一次國際化”旅程中，大全集團通過與國外企業(yè)進行合資合作，迅速提升其綜合實力，并能緊跟國際先進技術發(fā)展方向，加速主導產品的升級換代，拓寬產品市場。那么，近期大全集團進行的“二次國際化策略”，則是其更徹底融入國際市場的標志。

走進大全集團偌大的辦公區(qū)，一切都顯得井然有序，然而平靜之下，一場頭腦風暴正席卷而來，徐廣福將此稱為大全的“二次國際化”。

伴隨這次大動作的是：大全國際業(yè)務部從揚中本部撤離，遷至上海；國內一流品牌咨詢公司進駐該公司，把企業(yè)摸了個“底朝天”；徐廣福為“扁平化”管理，貼上了“大全”標簽……

2004年，大全集團更名換標，“DAQO”問世。“當時‘引進來‘的國際化模式占了主流，何時拉長‘走出去’這條腿，以雙腿姿態(tài)登上國際舞臺，意識并不強。”徐廣福坦言，在設計標志時，咨詢公司按照中國人的習慣設計，在參加國際展會期間，外國參展者對于這一標志的發(fā)音并不了解。

在徐廣福看來，雖然標志問題只是國際化路線的一個細節(jié)，但再次聘請專業(yè)咨詢公司進行品牌咨詢，是要對其品牌進行全新定位，以適應未來的國際化節(jié)奏。

2010年，大全成立國際業(yè)務部，專門負責國際市場的開拓和業(yè)務經營。據該部門總經理姚飛宇介紹，近幾年，其在非洲、東南亞、中東，以及南美洲等地的市場建設初具成效，年出口額達1億美元。此次將國際業(yè)務部遷至上海，就是為了進一步提高企業(yè)國際化“嗅覺”的靈敏度，開拓更廣闊的國際市場。

除了以上舉措之外，在大全的國際化進程中，標準化管理也是其精心打造的重要內容。

11月初，大全集團品牌建設負責人胡圣海聽了一天的課。主講人徐廣福結合當前企業(yè)發(fā)展的特點，重點講述了如何將扁平化管理模式進行本土化操作。

攤開當時的聽課筆記本，胡圣海表示，扁平化管理是通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構，當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被壓縮成扁平狀的組織形式，它摒棄了傳統的金字塔狀企業(yè)管理模式諸多難以解決的問題和矛盾。

可以看到，大全集團內部已經掀起一場管理流程再造的“風暴”。徐廣福將這一風暴精煉為“管理方式從‘對人負責’變?yōu)?lsquo;對事負責’的轉變”。“比如，原先一個報告需七、八個人簽字，現在原則為三級審批；績效考核中，核算單位縮小至部門、小組，新進員工試用期不滿就走人的，人力資源部需支付質效成本。”據他透露，“目前大全集團正在旗下的一個子公司試點扁平化管理的方式，從2014年1月起，將在集團內部正式全面推行。”

信息化建設成果頗豐

大步“走出去”，大全集團的國際競爭力來自于其厚實的科技實力。近年來，大全集團堅持每年科技投入不低于當年銷售額的5%，這一比重遠高于國內同行業(yè)平均水平。

目前，其已建立了完備的三級科研創(chuàng)新體系，由國內知名專家組成的科技委員會，為企業(yè)科技發(fā)展方向、科研機制創(chuàng)新、科研項目評估認定等提供咨詢；以武漢能源新能源接入設備研究院等為龍頭，開展前瞻性、戰(zhàn)略性關鍵技術研究；以南京大全研究院、大全國家級企業(yè)技術中心和研究所為依托，進行科技創(chuàng)新，研發(fā)新產品。

據統計，大全集團每年有近20個自主研發(fā)的新產品上市，近年來承擔和實施了30多項國家863計劃項目、國家級和省級火炬計劃項目以及省科技攻關項目，累計獲得專利授權1000多件。

近年來，在大全集團自主創(chuàng)新的道路上，讓徐廣福倍感驕傲的是其不斷推進信息化建設。“目前，信息化建設已成為我們提升核心競爭力的重要手段。”徐廣福如是說。

自20世紀80年代末至今，大全集團累計投入上億元資金用于信息化建設，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和核心業(yè)務需求，緊緊把握提高企業(yè)管理水平和提升產品技術含量兩大主線，采用信息化手段改造傳統產業(yè)，實現產品的數字化與智能化、內部資源管理的集成化、供應鏈管理的協同化。

目前，大全集團擁有4個企業(yè)級數據中心，分別分布在江蘇揚中、南京江寧、重慶萬州、新疆石河子，為集團四大基地提供高性能、安全的信息化系統支撐。通過將信息技術與重點產品滲透融合，大全集團不僅提升了產品數字化、智能化和網絡化水平，同時，還提高了產品信息技術含量和附加值。

通過信息技術與生產制造相融合，實施先進過程控制和制造執(zhí)行系統，實現生產過程的實時監(jiān)測、故障診斷、質量控制和調度優(yōu)化，深化生產制造與運營管理、采購銷售等核心業(yè)務系統的綜合集成，大全集團不但顯著提升了生產計劃執(zhí)行的準備率，縮短了產品生產周期，而且還提高了產品的質量。

此外，通過信息化建設，大全集團還提升了內部資源管理水平，增強企業(yè)間業(yè)務協同能力。據介紹，下一階段大全集團將加強電子商務和物聯網技術等方面的研究和應用實踐，提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，為實現“全球大業(yè)、百年大全”的目標提供強有力的信息化支撐。