如果不是在進(jìn)入公司大樓時(shí)，瞥見(jiàn)前面同事的工牌上寫(xiě)著“藍(lán)軍參謀部”，已經(jīng)在華為工作了快十年的羅輝(化名)恐怕還不知道公司原來(lái)還有這樣一個(gè)部門(mén)。

近日，69歲的華為總裁兼CEO任正非的一次內(nèi)部講話引發(fā)外界關(guān)注，除了“有一天我們會(huì)反攻進(jìn)入美國(guó)的”這些吸引眼球的話語(yǔ)，他特別提到了華為的“紅軍”和“藍(lán)軍”，由此將這隊(duì)“潛伏”十多年的業(yè)務(wù)精兵再度拋入公眾的視野。

所謂“藍(lán)軍”，原指在軍事模擬對(duì)抗演習(xí)中專(zhuān)門(mén)扮演假想敵的部隊(duì)，通過(guò)模仿對(duì)手的作戰(zhàn)特征與紅軍(代表正面部隊(duì))進(jìn)行針對(duì)性的訓(xùn)練。華為的“藍(lán)軍”也與之類(lèi)似。按照任正非的解釋?zhuān)?ldquo;藍(lán)軍想盡辦法來(lái)否定紅軍”。

一名華為資深管理人士昨天告訴記者，“藍(lán)軍”是華為戰(zhàn)略Marketing(營(yíng)銷(xiāo))部下屬的一個(gè)部門(mén)。值得關(guān)注的是，后者是華為整個(gè)集團(tuán)的核心職能平臺(tái)之一。

任正非重提“藍(lán)軍”并非偶然。如今的華為已經(jīng)成為與瑞典通信巨頭愛(ài)立信比肩的設(shè)備商，但這并不代表華為沒(méi)有危機(jī)感。

自我批判

“我特別支持無(wú)線產(chǎn)品線成立‘藍(lán)軍’組織。”任正非在近日一次向其匯報(bào)無(wú)線業(yè)務(wù)的會(huì)議上說(shuō)，“要想升官，先到‘藍(lán)軍’去，不把‘紅軍’打敗就不要升司令。‘紅軍’的司令如果沒(méi)有‘藍(lán)軍’經(jīng)歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說(shuō)明你已到天花板了。”

“唱反調(diào)”的“藍(lán)軍”在華為內(nèi)部并不是一個(gè)新的組織。“華為早在十多年前就有這個(gè)部門(mén)了。”本報(bào)記者采訪的多名華為資深員工均這樣表示，但對(duì)于這個(gè)組織的詳細(xì)情況卻都不甚清楚。

據(jù)本報(bào)記者了解，“藍(lán)軍”最早由華為前高級(jí)副總裁鄭寶用負(fù)責(zé)，但隨著鄭寶用一度淡出華為，所謂“藍(lán)軍”的提法逐漸“泯然眾人矣”。今年初，本報(bào)記者證實(shí)，曾經(jīng)的華為“二號(hào)人物”鄭寶用回歸華為。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，“紅軍”代表著現(xiàn)行的戰(zhàn)略發(fā)展模式，“藍(lán)軍”代表主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或創(chuàng)新型的戰(zhàn)略發(fā)展模式。“藍(lán)軍”的主要任務(wù)是唱反調(diào)，虛擬各種對(duì)抗性聲音，模擬各種可能發(fā)生的信號(hào)，甚至提出一些危言聳聽(tīng)的警告。通過(guò)這樣的自我批判，為公司董事會(huì)提供決策建議，從而保證華為一直走在正確的道路上。

按照華為顧問(wèn)田濤和吳春波在其著作《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為？》中的介紹，“藍(lán)軍參謀部”主要職責(zé)包括：

從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，進(jìn)行逆向思維，審視、論證“紅軍”戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案的漏洞或問(wèn)題；模擬對(duì)手的策略，指出“紅軍”的漏洞或問(wèn)題；

建立“紅藍(lán)軍”的對(duì)抗體制和運(yùn)作平臺(tái)，在公司高層團(tuán)隊(duì)的組織下，采用辯論、模擬實(shí)踐、戰(zhàn)術(shù)推演等方式，對(duì)當(dāng)前的戰(zhàn)略思想進(jìn)行反向分析和批判性辯論，在技術(shù)層面尋求差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品。

2008年，華為計(jì)劃將子公司華為終端出售給貝恩資本，正是“藍(lán)軍”發(fā)現(xiàn)了終端的重要性，并提出了云計(jì)算結(jié)合終端的“云管端”戰(zhàn)略，從而避免了華為“脫手”終端業(yè)務(wù)。如今，根據(jù)市場(chǎng)研究公司StrategyAnalytics第三季度數(shù)據(jù)，華為終端已經(jīng)成為全球第三大手機(jī)廠商，僅次于蘋(píng)果(525.15,5.35,1.03%)和三星。

從制度上，華為給“藍(lán)軍”以及“藍(lán)軍”所代表的反對(duì)聲音更多寬容。按照華為規(guī)定，要從“藍(lán)軍”的優(yōu)秀干部中選拔“紅軍”司令，在任正非看來(lái)，“你都不知道如何打敗華為，說(shuō)明你已到天花板了”。

“我們?cè)谌A為內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造一種保護(hù)機(jī)制，一定要讓‘藍(lán)軍’有地位。‘藍(lán)軍’可能胡說(shuō)八道，有一些瘋子，敢想敢說(shuō)敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來(lái)呢？”任正非在上述會(huì)議上引用法國(guó)馬其諾防線失守的典故稱(chēng)，防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視“藍(lán)軍”的作用，想盡辦法來(lái)否定“紅軍”，就算否不掉，“藍(lán)軍”也是動(dòng)了腦筋的。

如何“反攻”美國(guó)

根據(jù)2012年財(cái)報(bào)，華為凈利潤(rùn)遠(yuǎn)高于愛(ài)立信，從一個(gè)追隨者逐步變成一個(gè)領(lǐng)跑者，華為是否做好了準(zhǔn)備？如何才能防止“下一個(gè)倒下的就是華為”？“藍(lán)軍”的存在是華為憂患意識(shí)的表現(xiàn)之一。

但華為的“成功”和優(yōu)勢(shì)在任正非看來(lái)卻是充滿危機(jī)感的，“我們不主動(dòng)打破自己的優(yōu)勢(shì)，別人早晚也會(huì)來(lái)打破。”就外部環(huán)境而言，華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?nèi)匀?ldquo;虎視眈眈”。阿爾卡特朗訊轉(zhuǎn)型目前已經(jīng)初露曙光，微軟收購(gòu)了諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)之后，諾西手握72億美元成為最有錢(qián)的設(shè)備商之一，按照任正非之前的說(shuō)法，“很有可能就從后進(jìn)走向先進(jìn)了”。

華為的優(yōu)勢(shì)是什么呢？“華為過(guò)去市場(chǎng)走的是從下往上攻的路線，除了質(zhì)優(yōu)價(jià)低，沒(méi)有別的方法。”任正非說(shuō)。華為曾有過(guò)這樣一個(gè)假設(shè)：數(shù)據(jù)流量的管道會(huì)變粗，變得像太平洋一樣粗，并在此基礎(chǔ)上提出了“云管端”的戰(zhàn)略，具體到華為的做法上，就是成立三大BG(業(yè)務(wù)集團(tuán))：運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG和消費(fèi)者BG。

但是，任正非此前談到這個(gè)話題時(shí)也無(wú)法給出結(jié)論，“這個(gè)假設(shè)是否準(zhǔn)確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對(duì)寶了。如果只有長(zhǎng)江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會(huì)完蛋呢？”

如何才能保證華為始終走在正確的方向和道路上？至少通過(guò)及時(shí)調(diào)整找到正確的方向和道路，答案就是開(kāi)放。

“(面對(duì)競(jìng)爭(zhēng))不要以為我們一定有招能防住它，我們公司的戰(zhàn)略全都公開(kāi)了，防是防不住的。我們要堅(jiān)持開(kāi)放性，只有在開(kāi)放的基礎(chǔ)上我們才能成功。”任正非說(shuō)，“防不勝防，一定要以攻為主。”

進(jìn)攻就要聽(tīng)到不同的聲音，而這正是“藍(lán)軍”的價(jià)值所在。任正非表示：“我們要走向開(kāi)放，華為很快就是世界第一……總有一天我們會(huì)反攻進(jìn)入美國(guó)的。”