目前，領英中國的會員已超過4700萬。而對于中國市場的競爭，陸堅指出中國市場上沒有直接和領英之接對標的公司。以經(jīng)常被拿來作比較的脈脈為例，陸堅認為，脈脈偏重于內(nèi)容交互，講究高頻互動，商業(yè)模式則類似頭條，主要靠內(nèi)容來贏得廣告收入，而領英的大部分收入來自B2B業(yè)務。

面對快速迭代的中國市場，像眾多硅谷明星公司一樣，LinkedIn也遭遇了特有的挑戰(zhàn)。無論是專門為中國職場年輕人開發(fā)的產(chǎn)品“赤兔”走向沒落，還是用戶對領英產(chǎn)品功能和體驗的眾多吐槽，都指向了跨國公司如何本土化的發(fā)展難題。

這個亞馬遜、甲骨文、谷歌都無法回答的問題，如今交棒給了LinkedIn。在試錯與進步中，領英中國正試圖用2.0戰(zhàn)略來完成由“全球職場人脈連接器”向“一站式職業(yè)發(fā)展平臺”的轉型升級。

本土化的啟示

作為領英中國的第三任總裁，陸堅博士自2018年4月加入以來就在推動本土化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。他對深響表示，本土化是他加入領英后非常重視的部分，也是領英中國未來的焦點。

在陸堅加入領英之前，領英已有諸多本地化的探索，也總結了許多經(jīng)驗教訓。

比如在2015年，領英中國發(fā)布了兩個本土化應用：一個是代號為西風的新版旗艦客戶端“領英”，產(chǎn)品增加了附近的職場人等面向中國本土而定制的功能，另一個則是在線職場分享平臺“赤兔”。

通過這兩個同步的應用，領英中國對于攻克本土移動端市場的野心展露無遺。當時的考慮主要從四方面入手：

● 中國互聯(lián)網(wǎng)的特性。LinkedIn創(chuàng)立的時候主要是以PC端為使用場景，用電子郵箱來進行注冊，而中國市場當時移動應用正盛，且郵箱使用習慣弱。

● 目標用戶定位。LinkedIn作為一個全球化平臺，門檻較高，用戶多擁有海外或外企背景、具備一定英語能力。然而，為了在中國獲取更大的市場份額，產(chǎn)品的目標人群必須擴大。

● 產(chǎn)品開發(fā)運營的獨立性。當時中國團隊主要還是在維護全球一體的平臺，動作不夠快，本土化不夠堅決，要有一款獨立于全球平臺的產(chǎn)品。

● 職場社交需求。當時有調(diào)研結果顯示，有76%的中國職場人士想要區(qū)分生活和工作社交圈，但是苦于沒有好的職場社交產(chǎn)品可以依托。

領英中國希望脫離全球產(chǎn)品的模式以實現(xiàn)本土化，但是由于與領英在品牌定位、目標人群、產(chǎn)品設計及用戶價值上有顯著區(qū)別，赤兔沒有借力LinkedIn全球平臺的優(yōu)勢。而社交領域往往是一個具有規(guī)模效應的賽道，規(guī)模小的長尾應用很難進行突圍。

時間來到2019年，如今在陸堅看來，中國職場人需要社交，但社交并不是他們最大的需求，技能學習、職業(yè)決策和職業(yè)咨詢才是。而且，他們的社交需求早已被微信等超級App滿足。由于中國社交平臺不分職業(yè)社交和非職業(yè)社交，主打職業(yè)社交的戰(zhàn)略并不好實行。

陸堅還認識到，如果放棄LinkedIn全球平臺的資源和優(yōu)勢，領英中國將在競爭中處于非常劣勢的地位。而且，雙品牌策略導致了目標用戶群體的差異化，這使得品牌價值有些割裂。這些都是從過去赤兔的發(fā)展上獲取的認知。

再加上根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)研和分析，48.6%的中國職場人會在進入職場的1-3年內(nèi)進行職業(yè)規(guī)劃。93.6%的受訪人表示，已經(jīng)或愿意為專業(yè)高質(zhì)量內(nèi)容付費。職業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為了領英平臺上用戶的“剛需”。

綜合以上種種，在新的機遇期，領英中國提出了以“連接無限機會”為新品牌目標，從“全球職場人脈的連接器”向“一站式職業(yè)發(fā)展平臺”進行轉型升。

中國職場人對新技能的學習需求強烈

深響在《活久見：社交流量日漸平庸，工具流量逐步逆襲》一文中曾分析到，LinkedIn雖然一直主張的是職場社交，但它使用頻率最高的卻是查看檔案這一工具性功能，這使得它本來就更像是一個披著職場社交外衣的工具。

領英以前以職場社交、連接人脈的功能為核心，但現(xiàn)在，領英通過提供“職業(yè)指南”、“薪資洞察”、“職場問答”、“職場必修課”等產(chǎn)品功能來扮演一個職場工具的角色。在這個平臺上，你可以搜尋其他人的檔案資料，也可以獲得與技能學習、職業(yè)決策和職業(yè)咨詢等相關的內(nèi)容與服務。這次戰(zhàn)略上的轉變會更順應它的工具屬性。

2.0戰(zhàn)略的“三部曲” 

有了方向后，怎么做呢?陸堅表示，領英中國2.0戰(zhàn)略主要有三個核心部分——

在產(chǎn)品上，領英希望能從中國職場人的需求出發(fā)，通過覆蓋職場發(fā)展每一個階段的產(chǎn)品功能來打造一站式發(fā)展平臺。

而且，領英自身的特色會與這些功能進行加成，比如職場問答功能。

問答的形式并不特殊，知乎等平臺就是以此為核心功能，但領英的一大特色實名制能使問答更具有可信性，并且能更好地進行鏈接。薪資洞察這一功能則是憑借著領英的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，為求職者提供職業(yè)薪酬分布圖和實時薪酬行情參考。

與陸續(xù)推出LinkedIn Live(視頻直播服務)、Student Voice(短視頻記錄)等社交功能，越來越往社交方向發(fā)展的LinkedIn全球平臺不一樣，領英中國采取的是「一站式發(fā)展平臺」這一獨特的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

對于這一產(chǎn)品戰(zhàn)略，陸堅表示雖然現(xiàn)在很難證明這個獨立的產(chǎn)品戰(zhàn)略一定會成功，但是這是數(shù)據(jù)導向的結果。

在競爭上，領英中國將會最大化地借助LinkedIn全球平臺和海量數(shù)據(jù)優(yōu)勢。對于主要的收入來源B端企業(yè)，領英能借助全球平臺為中國公司提供全球化人才戰(zhàn)略、品牌出海等解決方案。

對于C端用戶，LinkedIn積累的大數(shù)據(jù)能力能讓領英中國通過研究報告來提供更多數(shù)據(jù)上的洞察和決策的支持。

在合作上，領英會在流量來源、用戶數(shù)據(jù)、課程資源等方面上與外部進行合作。以提供各類職場課程的職場必修課為例，領英會與網(wǎng)易云課堂、饅頭商學院、極客學院等第三方合作伙伴共享課程資源。

領英中國的合作策略甚至存在面向傳統(tǒng)招聘網(wǎng)站的可能性。以工具屬性為主，領英中國與招聘網(wǎng)站和獵頭公司在商業(yè)模式上各有區(qū)別。直接競爭不強時，共同合作就成了一個潛在的方向。

自領英中國入華以來，它就一直被一個質(zhì)疑所圍繞：作為一個主推“二度人脈”，也就是弱關系的社交應用，它如何保證DAU(日活)。

但2.0戰(zhàn)略的發(fā)布似乎也回應了這一質(zhì)疑。陸堅表示，DAU不是領英最關注的問題。作為一個一站式平臺，領英中國更希望存在于用戶職場生活的每一個階段，獲得更長的生命周期。

根據(jù)母公司微軟最新發(fā)布的2018年年報，LinkedIn在2018年的收入為356億元。據(jù)陸堅介紹，LinkedIn全球平臺未來最大的戰(zhàn)略就是擴充海外市場，而中國市場就是名單中的第一位。

而且，對于領英采取的本土化戰(zhàn)略，LinkedIn全球團隊已給予了很大的自由度。不過陸堅也承認，外企和跨國企業(yè)在最終的決策鏈和決策的過程上其實還是比本土公司慢一些。另一方面，與國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司相比，母公司微軟的支持使得領英中國沒有太多的生存壓力。

陸堅表示，“我聽有的公司說，它在中國已經(jīng)打敗了領英。其實我覺得那是不了解領英，一個使命驅(qū)動的公司，是不會被打敗的，除非我們自己放棄。”

與甲骨文(1989年入華)、亞馬遜(2004年入華)等“前輩”相比，在進入中國市場這件事上LinkedIn算不上先來者——2014年2月，中文測試版“領英”上線。雖然LinkedIn在全球知名度甚高，但進入中國的第一天，領英也只迎來了3000多名注冊用戶。