中國品牌走向世界很大程度上是得益于依靠低成本進行OEM大規(guī)模生產(chǎn)，聯(lián)想最初的成功也是源于此。但現(xiàn)在，越來越多的人開始質(zhì)疑這條中國式品牌的成長路徑是不是走到了窮途末路的地步。

聯(lián)想“貿(mào)工技”的增長困局

2015年聯(lián)想集團第二季度的財報顯示：聯(lián)想集團實現(xiàn)銷售收入122億美元，但凈利潤卻巨虧7.14億美元。而整個2015年上半年，聯(lián)想實現(xiàn)的銷售收入1419億人民幣，虧損達37億元人民幣之巨，同為標志性企業(yè)的華為卻實現(xiàn)凈利潤323億元人民幣。

聯(lián)想陷入如今的低速增長甚至是虧損的困局之中，與其“貿(mào)工技”的戰(zhàn)略不無關系。 1994年，聯(lián)想在香港上市之后曾經(jīng)發(fā)生一段關于聯(lián)想該走“技工貿(mào)”還是“貿(mào)工技”道路的斗爭。“技工貿(mào)”是指聯(lián)想應將大量的錢投入到技術開發(fā)之中，以技術為優(yōu)先;而“貿(mào)工技”則是以市場為優(yōu)先，通過銷售快速獲得大量利潤。

堅持走“技工貿(mào)”道路的是聯(lián)想首任總工程師倪光南，他希望聯(lián)想要研發(fā)計算機最核心的技術，建立自己的行業(yè)標準。而面對強大的競爭對手IBM和微軟，柳傳志則主張要走“貿(mào)工技”道路，認為聯(lián)想應該利用中國制造的成本優(yōu)勢，抓住機遇在市場上賺到足夠的錢，建立自己的大型工廠，最后再走高精尖技術的道路。爭斗的結(jié)局當然是倪光南退出聯(lián)想，柳傳志的“貿(mào)工技”成為聯(lián)想的指導思想。

“貿(mào)工技”下的聯(lián)想以銷售為主導，研發(fā)被逐漸邊緣化。這樣導致的結(jié)果就是大量的研發(fā)骨干流失，聯(lián)想逐漸喪失研發(fā)能力，成為一家被網(wǎng)友所詬病的“加工制造型企業(yè)。”而這或許正是柳傳志所希望的，依托中國世界工廠的制造業(yè)優(yōu)勢，快速擴大生產(chǎn)規(guī)模，搶占市場份額。但從2001年起，國內(nèi)PC市場逐漸趨于飽和，聯(lián)想業(yè)績增長緩慢;同時由于缺乏創(chuàng)新能力，聯(lián)想無法研發(fā)新產(chǎn)品抵御競爭對手。在另一方面，由于多元化戰(zhàn)略效果不盡人意，國內(nèi)市場增長乏力，聯(lián)想只能將目光投向國外。

走向世界就是把金子當銀子賣?

在聯(lián)想進行全球化的道路上，柳傳志認為中國企業(yè)想要闖世界就必須要將金子當成銀子賣。只有利用國內(nèi)廉價的勞動力成本、制造成本，生產(chǎn)出高質(zhì)低價的產(chǎn)品，才有可能擠進國外市場。但其實不僅是打入國際市場用價格戰(zhàn)，連占領國內(nèi)市場，聯(lián)想用的也是價格戰(zhàn)。1997年，聯(lián)想將計算機的價格降低到比國外競爭對手最多低40%的水平。導致3年間康柏、IBM和惠普的市場份額從21%下降到不足10%，而聯(lián)想的市場份額則上升到25%。

但在國際市場中，聯(lián)想?yún)s無法做到價格戰(zhàn)。其原因就是聯(lián)想在建立的海外營銷渠道運作成本居高不下，無法通過低成本的方式發(fā)動價格戰(zhàn)。直到2003年，聯(lián)想在海外的銷售收入比例還不到5%，聯(lián)想的國際化道路走的可謂十分艱辛。

品牌成長的虛幻捷徑：買一個全球性品牌

通過企業(yè)本身的積累無法成為一個全球性的品牌，那么就買一個全球性的品牌，這是很多中國式品牌進行全球化的一個主要方式。2004年，聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務就是因為聯(lián)想無法打開國際市場，希望通過收購的方式來直接獲得技術，品牌和渠道。2014年，聯(lián)想收購摩托羅拉也是基于直接獲得手機方面的技術專利。而今年年初的海爾收購GE家電 ，更是因為海爾在美國16年都未能真正建立起競爭優(yōu)勢。但通過收購也無法讓企業(yè)真正具備核心能力，國外企業(yè)賣掉的都是即將過時的技術。

并且對于企業(yè)來說，并購的風險非常大，全球范圍內(nèi)并購失敗率高達70%以上。2004年1月TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務之后成立了合資公司TTE，沒想到歐洲業(yè)務卻持續(xù)虧損，TTE歐洲公司也不得不于2007年4月申請破產(chǎn)，TCL也因此陷入長期的法律糾紛之中，并且法國南特商業(yè)法庭的兩項索賠金額總和超過了5億元人民幣。而并購阿爾卡特后，處于上升態(tài)勢的TCL在2004年國內(nèi)手機銷量直接下降23.3%，毛利同比下降58.6%，同時還導致大量的人才流失。正如整容，雖然可以在短時間內(nèi)獲得美貌，但植入身體里的假體卻非常容引起排異反應，造成傷害。

華為的新國貨崛起之路

與其通過并購來實現(xiàn)品牌的全球化，倒不如學習華為的戰(zhàn)略，布局上游掌握核心技術，用企業(yè)的核心能力推動品牌全球化。對于一個科技型企業(yè)來說，核心能力就是研發(fā)。

在2014年，華為在研發(fā)方面的資金投入達到408億元之巨，占比達到總收入的14.2%，超過聯(lián)想十年的研發(fā)投入總額。而在2005年到2014年的近十年里，華為對研發(fā)的投入資金達到了1900億元。華為對研發(fā)的重視不僅體現(xiàn)在資金投入方面，更體現(xiàn)在人才投入方面。在華為的17萬員工之中，研發(fā)人員占比達到45%以上。對研發(fā)的巨額投入，效果是非常明顯的。僅2014年，華為就申請專利3442件，成為2014年全球?qū)＠暾堊疃嗟墓尽６刂?014年底，華為擁有的專利數(shù)已經(jīng)達到了38825件，90%以上為發(fā)明專利。在行業(yè)標準制定上，華為在多個組織中擔任主席、副主席等重要職位，推動華為標準成為世界標準。

正是因為華為強大的研發(fā)能力，眾多的跨國公司不得不對它小心提防。思科曾經(jīng)是世界上最大的通訊設備供應商。在2000年的鼎盛時期，它的市值達到5500億美元，比微軟與蘋果還要高。然而擊敗無數(shù)競爭對手的它，自從碰上華為，市場份額就不斷被壓縮。當華為宣布進軍美國市場，思科不得不尋求美國政府的幫助，以國家安全設置貿(mào)易壁壘，拒絕華為進入美國市場。

華為進入智能手機行業(yè)不過短短幾年時間，卻異軍突起，成為全球第三大智能手機制造商。在2015年上半年里，華為的消費者業(yè)務實現(xiàn)收入90.9億美元，同比增長69%，智能手機的發(fā)貨量達到4920萬臺，同比增長39%。華為手機能夠擁有這樣強勁的發(fā)展勢頭，所依賴的就是華為強大的研發(fā)能力。

在各大廠商紛紛頭疼手機的處理器該選擇高通驍龍還是聯(lián)發(fā)科時，華為用自己的實力拿出海思麒麟系列處理器。不但滿足了華為數(shù)以千萬產(chǎn)品的出貨需求，也避免了供貨商的延期交付問題。同時由于研發(fā)能力的強大，華為可以堅定地走精品戰(zhàn)略路線，迅速向海外擴張，華為的mate系列和P系列也因此精品不斷。

華為P6是華為進入高端手機領域的一個里程碑式杰作，被市場高度認可。而后的mate7、P7更是受到市場的追捧，一度供不應求，在全世界范圍內(nèi)搶奪蘋果和三星的高端領域市場。

情感訴求：中國品牌的文化基因

中國式品牌想要取得成功除了華為布局上游的技術流路徑，還有另一種就是滿足消費者情感訴求的路徑。國貨的回歸就是最好的證明。

自從改革開放以來，大量的國外品牌進入到中國。人們紛紛開始喜歡上年輕時尚的洋品牌，認為用民族品牌就是落伍的象征。尤其是對于化妝品，很多女性認為洋貨就一定比國貨高端，使用效果更好。同時由于民族品牌不擅長打造品牌，只能依靠口碑相傳，導致我們曾經(jīng)非常熟悉的民族化妝品一度銷聲匿跡。

然而在2013年，彭麗媛將國貨品牌百雀羚當作“國禮”贈予外國領導人，讓老國貨重新回到了人們的視野之中，喚起了一代又一代人的懷舊情感。對于40、50歲的女性來說，這些國貨陪伴過她們的青春。而對于80、90的年輕消費者來說，國貨是他們小時候擦過的寶寶霜。

除了懷舊，人們關注國貨的另一個原因是國貨的品質(zhì)并不比洋貨差。近些年，國外的洋品牌接連陷入“質(zhì)量”“安全”風波，人們認識到國外的品牌不一定好。正如化妝品，很多國貨采用的都是從老祖宗手中流傳下來的漢方，這些漢方從一開始就是針對中國人的膚質(zhì)而研制的，相對于洋貨更適合中國人。并且這些漢方經(jīng)過一代又一代人的使用，到現(xiàn)在還保留著強大的生命力，更能證明國貨的優(yōu)質(zhì)。

時尚化和小清新：中國品牌的年輕化

在消費者年輕化的趨勢下，國貨品牌也開始了品牌年輕化的道路。從設計上，老國貨紛紛拋棄已經(jīng)過時的傳統(tǒng)包裝，轉(zhuǎn)而采用更為現(xiàn)代化、時尚化的包裝，力圖給消費者帶來美感。在我們的印象中，百雀羚的包裝設計一直是一個鐵盒。然而現(xiàn)在，百雀羚已經(jīng)儼然成為一個文藝清新的美感品牌。

從品牌上，國貨也開始通過各式各樣的營銷方式去攻占年輕消費者。而隨著娛樂化時代的到來，品牌也開始用娛樂營銷的方式去吸引新一代的消費者。2010年，百雀羚邀請莫文蔚擔任百雀羚的品牌代言人，讓埋在消費者心中的百雀羚在一夜之間“復活”。在2015年，百雀羚更是耗資1.8億冠名《中國好聲音》第四季獨家特約權(quán)，同時拿下快樂大本營首席特約，希望在年輕人關注的節(jié)目中吸引目光。但無論是產(chǎn)品外觀的改變還是營銷方式的改變，百雀羚經(jīng)典的東方之美形象一直是其賴以生存的寶貴資產(chǎn)。