從二次充電電池到IT制造，再到汽車和新能源產(chǎn)業(yè)，比亞迪的每次嬗變都讓人為之捏一把汗。
2000年，比亞迪成為摩托羅拉第一個中國鋰離子電池供應(yīng)商，借IT產(chǎn)業(yè)代工站穩(wěn)腳跟。兩年后，在成為諾基亞第一個中國鋰離子電池供應(yīng)商之后，成功游弋資本市場，登陸H股。
其后幾年，比亞迪以“攪局者”身份高調(diào)挺進富士康和偉創(chuàng)力盤踞的代工業(yè)版圖，經(jīng)過3年多的“富比之爭”，代工業(yè)已是一種“三分天下”的格局。
其間，有著“技術(shù)狂人”之稱的比亞迪股份有限公司董事局主席兼總裁王傳福在忙于應(yīng)對“富比之爭”的同時并沒有閑著，于2003年把比亞迪帶入汽車，并創(chuàng)下汽車制造業(yè)的神話。
沿著中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，短短15年時間，借著中國手機、汽車行業(yè)爆發(fā)式增長的契機，比亞迪實現(xiàn)了跳躍式發(fā)展，成長為一家明星企業(yè)。隨著國家新能源戰(zhàn)略藍圖的描繪，比亞迪亦步亦趨，新能源產(chǎn)業(yè)亦成為公司戰(zhàn)略版圖產(chǎn)業(yè)支柱之一。
但是，過去成功，并不意味著未來就能一帆風順。
曾稱比亞迪汽車將在2015年成為中國第一、2025年成為世界第一并成為電動汽車領(lǐng)頭羊的王傳福，熬過了2009年的金融危機，卻在2010年遭遇了有史以來最為嚴重的一次危機：比亞迪汽車“渠道”危機來勢洶洶，經(jīng)銷商紛紛割肉賠錢宣布退出比亞迪的銷售網(wǎng)絡(luò)。同時在三季度報表折翼式下滑的同時，比亞迪的汽車夢以及新能源夢能否延續(xù)IT產(chǎn)業(yè)神話成為業(yè)界關(guān)注話題。
豪言“電動車的時代到了，比亞迪的時代也到了”的王傳福，能否帶領(lǐng)比亞迪再次踩準產(chǎn)業(yè)規(guī)律的節(jié)拍？王傳福心里有底嗎？
比亞迪崛起
“我活著就會持有這家公司的股票，看看這家公司取得的成績，歷史上沒有人取得過?！惫缮癜头铺爻姓J，他將寶押在比亞迪身上，更大的理由不是因為比亞迪的產(chǎn)品，而是王傳福的“個人魅力”。
的確，王傳福之于比亞迪，類似任正非之于華為，個人打給企業(yè)的印記比較強烈。
從貧寒的身世到中國首富；從一家深圳小廠到行業(yè)翹楚；從電池大王到汽車大王、新能源大王；從一名普通的中國企業(yè)家，到巴菲特眼中“真正的明星”，“比亞迪之父”王傳福身上獨有的韌勁和狂性成就了比亞迪的傳奇。
15年前，王以官辦研究所的一位化工研究人員身份南下深圳創(chuàng)業(yè)。8年后，他創(chuàng)辦的比亞迪汽車成為中國自主品牌汽車的一匹“黑馬”。2009年他以財富350億元名列“胡潤百富榜”榜首；2010 年3 月，王傳福以44 億美元資產(chǎn)，位列福布斯全球富豪榜大陸第三。
1997 年，比亞迪已經(jīng)成長為一個年銷售近1 億元的中型企業(yè)。連續(xù)3 年，比亞迪每年都能達到100%的增長率。同年，金融風暴席卷整個東南亞，全球電池產(chǎn)品價格暴跌20%-40%，日本廠商均面臨崩潰，而王傳福的成本優(yōu)勢在金融風暴中凸顯得淋漓盡致。飛利浦、松下、索尼甚至通用也先后向比亞迪發(fā)出了大額采購訂單。
2000 年左右，比亞迪已經(jīng)通過成本優(yōu)勢，發(fā)展成了世界上最大的手機電池生產(chǎn)商，并開始為摩托羅拉、諾基亞、索愛和三星等公司設(shè)計和生產(chǎn)手機及配件。2002 年，比亞迪已經(jīng)成為三大可充電（鋰、鎳和鎳鎘電池）技術(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域中的全球四大制造商之一，在中國則是首屈一指。
代工業(yè)之浪淘沙
那是一個充滿希望的時代，也是一個競爭慘烈的時代。
電子產(chǎn)業(yè)興盛的三十年間，也是全球代工業(yè)順應(yīng)全球產(chǎn)業(yè)分工趨勢而發(fā)展、壯大，同時又不斷淘汰、裂變的三十年。慘烈的成本競賽既是這個代工行當存在的理由，也是推動它不斷改善全球供應(yīng)鏈，不斷追求效率最大化的根本動力。
當世界成為一個“村子”，人們習慣于使用歐美、日韓電子產(chǎn)品，同時也習為常于看到“MDDE IN CHINA”的標識時，中國也正在為產(chǎn)生像偉創(chuàng)力、富士康這樣的全球代工業(yè)巨無霸提供幾乎完美的條件——充足并廉價的勞工、廣袤的土地、優(yōu)惠的政策，以及持歡迎姿態(tài)的地方政府等等。
進入21世紀，偉創(chuàng)力和富士康也剛剛完成行業(yè)重組整合從而形成代工業(yè)雙寡頭格局。其后不久，這家大陸本土企業(yè)、以手機鋰電池發(fā)家的比亞迪就開始初涉手機代工業(yè)，企圖虎口奪食的比亞迪面臨的是這雙寡頭已經(jīng)形成從單純的“成本競爭”，轉(zhuǎn)向了“規(guī)模競賽”和“產(chǎn)業(yè)鏈競賽”的行業(yè)生態(tài)。
雖然富士康和偉創(chuàng)力都各自強調(diào)自己在細分市場以及商業(yè)策略上與對手有所不同，但其擴張路徑、全球橫向和垂直整合模式的形成實際上都反應(yīng)了IT業(yè)發(fā)展的幾條根本規(guī)律。
第一，成本只會降不會升，圍繞成本和利潤之間的游戲，始終是決定誰能生存下來的第一關(guān)；第二，電子產(chǎn)品消費主宰的局面越來越明顯，周期也會越來越短，因而除了應(yīng)付成本與利潤的問題外，交貨周期和供應(yīng)鏈管理也成為決定生死存亡的關(guān)鍵問題；第三，競爭方式改變，電子信息產(chǎn)業(yè)應(yīng)該是人類歷史以來變化最快，想象空間最大產(chǎn)業(yè)，這決定了這個產(chǎn)業(yè)上下游必須隨時保持高度的應(yīng)變能力才能勝者為王，所以高度靈活性、彈性都是廠商的基本生存技能。

顯然，對于以上三大生存法則的殘酷性，處于電子產(chǎn)業(yè)食物鏈下游的代工業(yè)體會得是最為深刻的，這也是曾經(jīng)如日中天的旭電逐漸淡出歷史舞臺的原因。與此同時，全球產(chǎn)業(yè)分工的浪潮，也促使諾基亞、摩托羅拉等品牌廠商們不得不日漸削減本公司的制造業(yè)務(wù)，擴大外包份額，以期提高本身的綜合成本競爭力和市場反應(yīng)速度。
比亞迪就是在這種產(chǎn)業(yè)背景下闖入代工業(yè)的，在成功拿下摩托羅拉和諾基亞的訂單后，比亞迪前行依舊艱難。
比亞迪能走多遠？彼時，王傳福或許也并不知道。

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