戴爾2002財(cái)年-2012財(cái)年業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)走勢(shì)圖

 戴爾5年來股價(jià)走勢(shì)圖

提起戴爾，相信大多數(shù)普通消費(fèi)者都會(huì)脫口而出，這是一家賣PC的公司。這種說法固然不失偏頗，但現(xiàn)在戴爾希望強(qiáng)調(diào)它的新角色——一家端到端的解決方案提供商。

憑借簡(jiǎn)單有效的直銷模式，戴爾曾一度成為全球最大的PC廠商，而過去5年里，在公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾(Michael Dell)的帶領(lǐng)下，這家年?duì)I收超過600億美元的公司開始了轉(zhuǎn)型之旅。

現(xiàn)在，戴爾瞄準(zhǔn)得是一個(gè)市場(chǎng)規(guī)模更大的企業(yè)市場(chǎng)。一家靠直銷發(fā)家的企業(yè)，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變基因，立誓在企業(yè)市場(chǎng)里大有作為，戴爾能夠轉(zhuǎn)型成功嗎？

曾經(jīng)的PC巨人

邁克爾·戴爾可謂少年得志。1984年，19歲的戴爾帶著對(duì)電腦的熱愛退了學(xué)，創(chuàng)建了自己的公司——Dell電腦公司。此后戴爾公司快速發(fā)展，1986年，戴爾年收入已達(dá)6000萬美元。

1988年，戴爾在納斯達(dá)克(微博)公開上市，融資3000萬美元。隨后，戴爾開始在歐洲多地建立分公司或者分支機(jī)構(gòu)，銷售額快速增長(zhǎng)。

進(jìn)入90年代，戴爾憑借低價(jià)直銷的經(jīng)營(yíng)策略，迅速成為PC市場(chǎng)不可忽視的力量，直逼老牌PC廠商康柏和IBM(微博)。2002年，戴爾一躍成為全球最大的PC廠商。

同期，邁克爾·戴爾也獲得了無數(shù)的榮譽(yù)：《首席執(zhí)行官》雜志“2001年度首席執(zhí)行官”、《Inc》雜志“年度企業(yè)家”、《PC Magazine》雜志“年度風(fēng)云人物”、 《財(cái)富》雜志2003年商界10大影響力人物等。

擁有財(cái)富之后，邁克爾·戴爾和妻子成立了慈善基金，為兒童慈善事業(yè)做貢獻(xiàn)。2004年7月，邁克爾·戴爾從CEO的位置上退休，并由凱文·羅林斯(Kevin Rollins)接任CEO。

不過，羅林斯任期內(nèi)的戴爾并沒能延續(xù)戴爾快速上升的勢(shì)頭。2006年，戴爾全球PC老大的位置被惠普(微博)奪走，戴爾業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力，股價(jià)也一落千丈。

在華爾街強(qiáng)烈的批評(píng)聲中，邁克爾·戴爾被迫復(fù)出，擔(dān)任CEO。復(fù)出后，邁克爾·戴爾開始調(diào)整公司的銷售模式，在直銷之外，戴爾也開始拓展渠道分銷體系。

在邁克爾·戴爾的努力下，戴爾公司的營(yíng)收恢復(fù)高速增長(zhǎng)，但是戴爾的利潤(rùn)卻進(jìn)入了低谷期。急于提高利潤(rùn)率的戴爾，把目光瞄準(zhǔn)了以前不曾重視的企業(yè)市場(chǎng)。

借勢(shì)收購轉(zhuǎn)型

戴爾急于轉(zhuǎn)型企業(yè)市場(chǎng)，很大一部分也是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)環(huán)境在發(fā)生改變。當(dāng)時(shí)，戴爾的直銷模式已經(jīng)越來越為其他廠商采用，同時(shí)電子商務(wù)也對(duì)直銷模式造成了影響。這些因素都導(dǎo)致戴爾原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在不斷縮小。

不過，對(duì)于轉(zhuǎn)型企業(yè)市場(chǎng)，戴爾則有另一番說辭。邁克爾·戴爾在接受媒體采訪曾多次表示，企業(yè)市場(chǎng)是一個(gè)更廣闊的市場(chǎng)。

他說，“從第三方數(shù)據(jù)來看，目前整個(gè)全球IT行業(yè)總價(jià)值達(dá)到3萬億美元。這3萬億美元按客戶群細(xì)分，有0.25萬億美元是消費(fèi)級(jí)市場(chǎng)，有2.75萬億美元是政府和企業(yè)級(jí)市場(chǎng)。雖然戴爾同時(shí)參與這兩個(gè)市場(chǎng)，但是顯而易見，2.75萬億的市場(chǎng)規(guī)模更大。”

為了快速切入更廣闊的市場(chǎng)，戴爾選擇了收購的捷徑。2007年底，戴爾宣布以14億美元收購儲(chǔ)器制造商EqualLogic，邁出了轉(zhuǎn)型的第一步。

2009年，戴爾斥資39億美元收購IT服務(wù)供應(yīng)商佩羅系統(tǒng)公司(PerotSystems)，使得戴爾一躍成為醫(yī)療保健IT服務(wù)領(lǐng)域的重要廠商。

2010年之后，戴爾加快了收購步伐，先后收購云計(jì)算解決方案廠商Boomi、虛擬化存儲(chǔ)廠商Compellent、安全服務(wù)廠商Secure works、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司Force 10 networks等。在今年7月，戴爾還宣布以24億美元收購企業(yè)管理軟件制造商Quest Software。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，戴爾在過去幾年中收購的企業(yè)超過20多家，而且都集中在企業(yè)解決方案領(lǐng)域。這些收購案背后，反映著戴爾正努力彌補(bǔ)企業(yè)市場(chǎng)的短板。

戴爾總裁兼首席商務(wù)官史蒂夫·菲力斯(Steve Felice)對(duì)新浪科技表示，“戴爾的確會(huì)繼續(xù)進(jìn)行借助收購實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的策略，因?yàn)榇鳡栂Ｍ軌虿粩嗟丶訌?qiáng)公司各方面的能力。”他表示，戴爾將保持收購速度，希望每年可以收購8-12家企業(yè)。

菲力斯說，戴爾整個(gè)轉(zhuǎn)型的策略是希望對(duì)全部收購的企業(yè)進(jìn)行整合，雖然有些企業(yè)的整合可能需要花費(fèi)更多的時(shí)間，但是在一到兩年內(nèi)，戴爾基本上就可以完成整合工作。令他欣喜的是，這些企業(yè)在被戴爾收購后，都還保持著非?？斓脑鲩L(zhǎng)速度。

疑問與挑戰(zhàn)

目前戴爾30%的營(yíng)業(yè)收入來自服務(wù)和解決方案部門，但該部分業(yè)務(wù)帶來的利潤(rùn)已經(jīng)占到戴爾總體利潤(rùn)的一半。菲力斯預(yù)計(jì)，未來服務(wù)和解決方案的收入占到總體收入的比例肯定會(huì)超過50%。

實(shí)際上，在戴爾企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的背后，也面臨著挑戰(zhàn)。菲力斯對(duì)新浪科技坦言，“最大的挑戰(zhàn)是我們?cè)趺茨軌虬哑髽I(yè)從原來側(cè)重于硬件，轉(zhuǎn)向去更好的推廣和銷售解決方案。”他說，戴爾在轉(zhuǎn)型的過程中，需要增加很多新的能力來支持轉(zhuǎn)型的策略，這些能力涉及人才以及整個(gè)基礎(chǔ)架構(gòu)方面。

現(xiàn)階段，惠普、IBM等廠商占據(jù)了企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)的高利潤(rùn)市場(chǎng)，這些廠商可以提供更全面的軟硬件解決方案，并且具備很強(qiáng)的定制研發(fā)能力。實(shí)際上，戴爾目前并不具備這樣的實(shí)力，這也決定著戴爾只能通過收購豐富企業(yè)解決方案，以服務(wù)廣大的中小企業(yè)。

資深I(lǐng)T分析師曲曉東表示，戴爾雖然進(jìn)入了一個(gè)大的市場(chǎng)，但是如何成功卻富有挑戰(zhàn)。曲曉東說，企業(yè)市場(chǎng)中，一方面，客戶要比廠商更具話語權(quán)；另一方面，客戶處在不同行業(yè)，也有著不同的需求，廠商很難“通吃”。

股價(jià)尚待提振

轉(zhuǎn)型5年來，戴爾已經(jīng)看到些許成功的曙光。統(tǒng)計(jì)戴爾的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，不難發(fā)現(xiàn)，戴爾的營(yíng)收開始重拾增長(zhǎng)，2012財(cái)年運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)也創(chuàng)下來10多年來的新高。

但是與業(yè)績(jī)不太相襯的是戴爾的股價(jià)。根據(jù)谷歌財(cái)經(jīng)的數(shù)據(jù)顯示，過去5年，戴爾股價(jià)縮水超過60%。值得慶幸得是，戴爾的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)獲得投資者和分析師的認(rèn)可。

菲力斯說，“戴爾未來的戰(zhàn)略得到了股東還有分析師的積極反饋，大家都認(rèn)為我們的方向是正確的，因此我們現(xiàn)在需要全身心地實(shí)施我們的發(fā)展戰(zhàn)略。”

從直銷PC到發(fā)力企業(yè)解決方案市場(chǎng)，戴爾已經(jīng)到了“轉(zhuǎn)變基因”的關(guān)鍵期。市場(chǎng)風(fēng)云變幻，戴爾需要加快開辟市場(chǎng)，積極應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)。

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