體制風(fēng)險(xiǎn)

　　體制風(fēng)險(xiǎn)，是由于經(jīng)濟(jì)體制、企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制的不確定對(duì)并購(gòu)造成的不利影響，是電信企業(yè)在并購(gòu)中無(wú)法回避的基礎(chǔ)性風(fēng)險(xiǎn)。在同一經(jīng)濟(jì)體系內(nèi)，體制風(fēng)險(xiǎn)更多的表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制的不同或變動(dòng)導(dǎo)致的潛在風(fēng)險(xiǎn)。在跨國(guó)并購(gòu)中，體制風(fēng)險(xiǎn)更多地表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)體制的不同或變動(dòng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。衡量被并購(gòu)企業(yè)所在經(jīng)濟(jì)體制的穩(wěn)定性、完善性、發(fā)展趨勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策、以及對(duì)投資和收益的保護(hù)程度，是電信企業(yè)決策是否實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)的關(guān)鍵因素。

　　運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

　　運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，是指并購(gòu)后由于運(yùn)營(yíng)方面的問(wèn)題對(duì)并購(gòu)造成的不利影響。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制的好壞，正是衡量企業(yè)并購(gòu)水平高低的重要尺度。具體地說(shuō)就是指并購(gòu)?fù)瓿珊?，并?gòu)方無(wú)法使整個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等方面產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的預(yù)期效果，甚至?xí)艿奖徊①?gòu)企業(yè)的業(yè)績(jī)拖累。在電信企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)可以主要?dú)w結(jié)為以下兩點(diǎn)：一是并購(gòu)行為產(chǎn)生的結(jié)果與初衷相違背；二是并購(gòu)后的新公司因規(guī)模過(guò)大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。特別是，這種效率與規(guī)模成反比的現(xiàn)象，將會(huì)對(duì)電信企業(yè)本身的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生重大負(fù)面影響，尤其值得注意。除非企業(yè)將并購(gòu)視為一種純粹的短線資本操作，甚至是投機(jī)行為，可以降低對(duì)并購(gòu)過(guò)程中運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的考慮和識(shí)別。否則，營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)決不可小視。

　　財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

　　財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是指在并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)為并購(gòu)進(jìn)行融資或因并購(gòu)背負(fù)債務(wù)，而使企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。實(shí)踐中，與電信企業(yè)并購(gòu)相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括：首先，融資安排風(fēng)險(xiǎn)。合理的融資安排應(yīng)是以企業(yè)自有資金為依托，強(qiáng)調(diào)對(duì)外部資金的適度使用；其次，融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)確定合理的融資結(jié)構(gòu)：一要遵循資本成本最小化原則；二是債務(wù)資本與股權(quán)資本要保持適當(dāng)?shù)谋壤蝗嵌唐趥鶆?wù)資本與長(zhǎng)期債務(wù)資本合理搭配。再者，資金使用結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。電信企業(yè)在并購(gòu)中，對(duì)資金的使用主要包括并購(gòu)價(jià)格、并購(gòu)費(fèi)用和增量投入資本等三個(gè)方面。在電信企業(yè)并購(gòu)資金的使用安排上，首先支付的是并購(gòu)費(fèi)用，這在并購(gòu)成本中所占比例較小；其次是支付被并購(gòu)企業(yè)的買價(jià)；最后是支付增量投入資金，尤其是急需的運(yùn)營(yíng)啟動(dòng)資金、追加投資等。

　　融合風(fēng)險(xiǎn)

　　企業(yè)并購(gòu)是并購(gòu)雙方生產(chǎn)要素和管理體系的重新組合，也是雙方有形資源和無(wú)形資源的重新配置，在這個(gè)過(guò)程中存在著大量的不確定因素，從而影響到并購(gòu)的效果，甚至是成敗。這就是并購(gòu)過(guò)程中的融合風(fēng)險(xiǎn)，具體體現(xiàn)為：人事和文化在融合過(guò)程中的沖突。在電信企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)中，這種人事和文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)尤其突出，值得重視。大量事實(shí)也表明，并購(gòu)雙方的制度文化沖突，往往會(huì)導(dǎo)致改制、融合初期的抵觸、對(duì)抗情緒，破壞企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，延緩并購(gòu)融合的過(guò)程，降低并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)。如果并購(gòu)雙方在企業(yè)文化上存在很大的差異，那么并購(gòu)以后，被并購(gòu)的企業(yè)便很難管理。

　　反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

　　在電信企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，當(dāng)企業(yè)對(duì)目標(biāo)公司的股權(quán)進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，目標(biāo)公司往往并不甘心于束手就擒，通常會(huì)采取措施進(jìn)行反收購(gòu)，尤其是在敵意收購(gòu)中，目標(biāo)公司可能會(huì)不惜一切代價(jià)，在投資銀行的協(xié)助下，采用各種反并購(gòu)措施，西方稱為“趨鯊劑”。反收購(gòu)的行動(dòng)，會(huì)增加并購(gòu)行為的難度和風(fēng)險(xiǎn)，從而給并購(gòu)行為帶來(lái)種種不利后果：一是打亂并購(gòu)發(fā)起方的并購(gòu)計(jì)劃，使并購(gòu)行為停頓乃至夭折；二是目標(biāo)公司反收購(gòu)行為，往往抬高目標(biāo)公司股票價(jià)格，提高收購(gòu)方的收購(gòu)成本；三是并購(gòu)發(fā)起方如果被目標(biāo)公司控告到法院或證券管理部門，往往延誤收購(gòu)時(shí)間、降低收購(gòu)方的聲譽(yù)。