2004年10月，《中國電信集團公司輔業(yè)改制分流總體方案》得到國資委、勞動和社會保障部、財政部的聯(lián)合批復，是《總體方案》獲得批復的第一家電信運營商。至此有人預言：電信實業(yè)公司的改革進入攻堅階段。

　　根據(jù)黨的十五屆四次全會《關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》和九屆人大三次會議的有關精神，中國電信集團結合企業(yè)自身實際，于2000年8月做出了實施主輔分離、精干主業(yè)、組建各省電信實業(yè)公司的戰(zhàn)略部署。各省電信公司相繼開展了主輔、主附分離工作，把附屬單位、輔助部門的人員、資產、業(yè)務從主業(yè)中分離出來，加上部分多種經(jīng)營企業(yè)，在2000年底前陸續(xù)完成了各省電信實業(yè)公司的組建工作。主輔分離、輔業(yè)改制是黨中央、國務院明確的國有企業(yè)改革的重要方針，是提高國有企業(yè)核心競爭力的內在要求，是保持企業(yè)長遠發(fā)展的必由之路，也是促進輔業(yè)健康發(fā)展的重要途徑。概括地說：就是國家有要求，政府有政策，企業(yè)有需要。

　　2002年，中國電信集團公司適時提出了“摸清家底、重組整合、轉變機制，規(guī)范運作，健康發(fā)展”的24字工作方針，21省實業(yè)公司開展了重組整合、輔業(yè)改制工作。到如今，實業(yè)公司的重組改制工作已經(jīng)讓人們真真切切感受到了一股不斷壯大的力量。尤其近兩年，各省電信公司、實業(yè)公司加大了省內重組整合工作的實施力度，以專業(yè)子公司為基礎，對三級及以下企業(yè)實施了兼并重組；以提高行業(yè)集中度為重點，對各專業(yè)板塊實施整合。通過2004年的重組整合工作，實業(yè)公司資本鏈條基本控制在二級以內，企業(yè)運作效率進一步提高，內部同業(yè)競爭得到有效控制，實業(yè)公司業(yè)務結構、資產結構和人員結構進一步優(yōu)化。2004年，中國電信集團21省實業(yè)公司累計完成業(yè)務收入289.51億元，實現(xiàn)凈利潤4.68億元，其中中國電信外收入完成102.45億元，增長22.89%，占總收入的35.39%。

　　顯然，加大市場開拓和營銷工作的力度，是不斷提高實業(yè)公司抗風險能力、市場競爭能力和自我生存能力的關鍵所在。中國電信集團公司實業(yè)管理部張志勇總監(jiān)告訴記者：“在開拓外部市場工作中，我們力爭實現(xiàn)‘三個走出去’的目標，以提高實業(yè)公司可持續(xù)發(fā)展的能力。一是走出本省。各省實業(yè)公司在立足省內的基礎上，向周邊地區(qū)輻射，結合不同地區(qū)的技術、資金、勞動力成本優(yōu)勢，開展跨省項目合作。二是走出中國電信。2005年，集團公司將實業(yè)公司‘來自中國電信外收入’列為省級電信公司負責人業(yè)績考核指標。各省電信實業(yè)公司要面向市場、自主經(jīng)營，以‘通信運營商的服務商’為基本定位，不斷提高來自中國電信外的收入份額。三是走出國門。目前廣東、安徽、上海、四川等電信實業(yè)公司，已經(jīng)通過與設備制造商的聯(lián)合、勞務輸出、項目合作經(jīng)營等多種方式，承攬了非洲、歐洲等國家的通信工程建設項目，海外市場份額逐步提高；我們將進一步提升海外工程和項目的技術含量，促進實業(yè)公司業(yè)務結構調整和產業(yè)升級，從而不斷增強實業(yè)公司面向國際市場、參與國際競爭的能力。”

　　按照計劃，2004年實業(yè)公司的重組整合工作主要是以資產、人員整合為主，并已取得了階段性的成果；2005年要繼續(xù)按照理順業(yè)務板塊、縮短法人鏈條、壓縮管理層級、減少企業(yè)數(shù)量、降低同業(yè)競爭的原則，以資本市場的要求為導向，全面推進實業(yè)公司業(yè)務結構優(yōu)化和組織架構調整的重組整合工作。2005年上半年，第一批6省(包括江蘇、寧夏、貴州、新疆、湖北、四川)16家企業(yè)的輔業(yè)改制試點工作正在進行，年中將在總結經(jīng)驗的基礎上全面啟動輔業(yè)改制工作，并在本年度取得階段性成果；2005年還將選擇2～3家省級實業(yè)公司開展規(guī)范法人治理結構的試點工作；在總結經(jīng)驗的基礎上，2006年完成省級層面法人治理結構的規(guī)范工作；2007年在省實業(yè)公司重要的二級子公司逐步規(guī)范法人治理結構。

　　2005年3月7日，中國電信集團實業(yè)工作會議在京召開，這次醞釀已久的會議明確了電信實業(yè)的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標。戰(zhàn)略定位是：服務于中國電信集團發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標，在為主業(yè)做好支撐服務的基礎上，努力拓展外部市場，逐步成為通信運營商的服務商；戰(zhàn)略目標是：經(jīng)過3年左右的時間，使實業(yè)公司布局和結構的戰(zhàn)略性調整取得階段性成果，重組整合和輔業(yè)改制取得實質性進展，股份制改革初見成效，法人治理結構逐步規(guī)范，經(jīng)營狀況顯著改善，經(jīng)濟效益進一步提高，逐步實現(xiàn)“兩重兩非一不留”的目標，即重點發(fā)展業(yè)務、重點發(fā)展地區(qū)整體上市，非重點發(fā)展業(yè)務、非重點發(fā)展地區(qū)有序退出，不留實業(yè)存續(xù)的目標。再經(jīng)過3年左右的努力，使中國電信實業(yè)逐步發(fā)展成為效益突出、結構合理、管理高效、機制靈活，具備鮮明現(xiàn)代企業(yè)特征，具有核心競爭力的大型企業(yè)集團。有媒體評價，電信實業(yè)的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標的明確將有助于落實十六屆三中全會提出的“堅持國有企業(yè)改革的方向，使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式”的要求，這個戰(zhàn)略定位是結合中國電信實業(yè)實際的“前進明燈”，如果戰(zhàn)略目標成為現(xiàn)實將為國有大型企業(yè)輔業(yè)的重組改制趟出了一條路。

　　記者了解，目前電信實業(yè)按照進而有為，退而有序原則，正在加強實業(yè)公司布局和結構的戰(zhàn)略性調整工作。一方面對于服務支撐通信運營業(yè)的設計、施工、監(jiān)理、科研開發(fā)、末梢服務、放開電信業(yè)務、物資供應、物業(yè)管理等有著良好發(fā)展前景、較強市場競爭力、較好經(jīng)濟效益的核心業(yè)務和資產，通過業(yè)務重組、增加投入、區(qū)域協(xié)作等方式做優(yōu)做強，推動國有資本向優(yōu)勢產業(yè)和重點地區(qū)集中，向實業(yè)公司的核心業(yè)務和核心板塊集中；另一方面對于工業(yè)制造、賓館酒店、醫(yī)院學校等非重點發(fā)展業(yè)務和資產，在妥善安置員工的基礎上，通過引進戰(zhàn)略投資者、引進管理、整體租賃、輔業(yè)改制、出售拍賣等多種形式，加快有序退出的步伐，盤活資產，做到進而有為，退而有序，提高實業(yè)公司經(jīng)濟增長的質量和效益。

　　張志勇總監(jiān)對記者說，加快推進實業(yè)改革，必須進一步提高廣大干部職工的思想認識。企業(yè)領導的認識提高了，才能保證改革不偏離正確方向；職工認識上去了，才能保證改革獲得廣泛的理解和支持，才能保證改革的順利進行。“隨著實業(yè)公司各項改革措施的進一步深化，將會帶來一些新的矛盾，很多問題政策性強、涉及面廣、情況復雜，如果處理不當，將影響中國電信穩(wěn)定的大好局面。因此，我們一定要從講政治、顧大局的高度正確處理改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關系，實現(xiàn)‘兩重兩非一不留’的戰(zhàn)略目標?！盵!--empirenews.page--]

　　在2005年中國電信集團工作會議上，王曉初總經(jīng)理提出了要由傳統(tǒng)基礎網(wǎng)絡運營商向現(xiàn)代綜合信息服務提供商轉型的目標，這對實業(yè)公司的經(jīng)營發(fā)展提出了新的要求。滾滾的車輪已經(jīng)發(fā)出了有節(jié)奏的聲響，我們將以熱切的目光關注電信實業(yè)重組改制這項“前無古人”的工作。