這無疑是一個冒險的嘗試。

近期，T-Mobile美國開始嘗試為用戶提供不含補(bǔ)貼但無需簽長約的資費(fèi)套餐，對于這樣的一個重大決策，T-Mobile美國公司首席營銷官科爾·布羅德曼(Cole Brodman)認(rèn)為，手機(jī)補(bǔ)貼扭曲了用戶對于硬件的價值評估，更扭曲了終端實際成本，導(dǎo)致制造商、運(yùn)營商形成不同的內(nèi)耗。

盡管科爾·布羅德曼說出了一個運(yùn)營商人人皆知的道理，卻并無太多響應(yīng)，近年來，雖然手機(jī)補(bǔ)貼已經(jīng)成為全球運(yùn)營商最為沉重的財務(wù)開支，但卻無人敢停——一旦停止，就要擔(dān)心用戶“用腳投票”。事實上，即便是勇敢邁出這一步的T-Mobile美國，此前也一直受困于大量合約用戶的流失所帶來的營收的大幅下降。T-Mobile美國2011年三季度財報顯示，T-Mobile美國當(dāng)季服務(wù)營收為46.7億美元，較去年同期的47.1億美元有所下降，運(yùn)營商將業(yè)績下降歸因于損失了超過5萬的合約用戶。分析認(rèn)為，盡管T-Mobile美國合約用戶的損失源自其無法提供LTE版的iPhone 4S，但在用戶大規(guī)模流失的前提下，再實施無合約限制、無終端補(bǔ)貼的合約計劃，顯然是一步險棋。

將錯就錯的游戲規(guī)則

科爾·布羅德曼表示，實行這項措施的最大困難在于說服用戶為終端支付全價而非接受補(bǔ)貼。對于這種說法，中國聯(lián)通某分析人士予以肯定：“終端補(bǔ)貼是一項很好的促進(jìn)用戶增長和終端銷售的舉措，同時，更是運(yùn)營商集體犯的一個錯誤——在經(jīng)濟(jì)學(xué)的產(chǎn)業(yè)壁壘相關(guān)理論看來，這是產(chǎn)業(yè)自己給自己建造了一項市場發(fā)展的壁壘。”在他看來，盡管這一做法并不十分正確，但要取消終端補(bǔ)貼，除非成立行業(yè)聯(lián)盟，一致取消這一做法，“這幾乎不可能。”

相反，近年來，多個國家的主流電信運(yùn)營商紛紛在手機(jī)補(bǔ)貼方面加大了力度和籌碼，并藉此扭轉(zhuǎn)競爭局面。以中國聯(lián)通為例，2011年，最先引入iPhone的中國聯(lián)通2011年度終端補(bǔ)貼額達(dá)300多億元，中國電信年度終端補(bǔ)貼200多億元，中國移動年度終端補(bǔ)貼額172億元。三家合計補(bǔ)貼超過700億元。

在超強(qiáng)度的補(bǔ)貼下，聯(lián)通實現(xiàn)了超速增長，2011年移動數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入增速來看，聯(lián)通超過了100%，幾乎為行業(yè)均值55.5%的兩倍，但三家基礎(chǔ)電信企業(yè)2011年電信業(yè)務(wù)收入凈利潤率來看，中國聯(lián)通為1.2%，中國電信為3.1%，中國移動公司為18.9%，這與三家公司與蘋果公司的合作程度成反比。

工業(yè)和信息化部電信規(guī)劃研究院分析師呂新杰表示，這就說明和蘋果公司合作會吸引和挽留高端用戶進(jìn)而帶來公司收入增加，但為此卻可能帶來終端補(bǔ)貼等成本費(fèi)用的迅速增加進(jìn)而影響到公司的盈利水平。

去年，美國三大電信運(yùn)營商更是因為終端補(bǔ)貼“扭贏為虧”：2011年第四季度美國三大運(yùn)營企業(yè)均獲得了良好的iPhone銷售業(yè)績：AT&T售出了760萬部，Verizon售出了400萬部，Sprint售出了180萬部，但由于高額的補(bǔ)貼，三大運(yùn)營企業(yè)均從2010年同期的盈利轉(zhuǎn)為虧損：AT&T凈虧損66.8億美元，Verizon凈虧損20.2億美元，Sprint凈虧損13億美元。

“至少在目前來看，電信運(yùn)營商在終端補(bǔ)貼的道路上有些欲罷不能，也有一些得不償失。”零點研究咨詢集團(tuán)資深分析師曾韜認(rèn)為。

終端補(bǔ)貼直接大幅減少運(yùn)營商利潤，這對于行業(yè)利潤本來就有下降趨勢的電信運(yùn)營商來說是雪上加霜。曾韜認(rèn)為，終端補(bǔ)貼改變游戲規(guī)則，不僅運(yùn)營商需要投入巨大補(bǔ)貼，蘋果公司甚至要AT&T分成通信費(fèi)用，直接侵害運(yùn)營商核心利益，“這直接導(dǎo)致運(yùn)營商淪為價值鏈的底層，不但是網(wǎng)絡(luò)管道商，還成為了銷售管道商，投入巨大、收益甚低。”

仍無成熟轉(zhuǎn)型模式

相對于T-Mobile有些貿(mào)然和冒險的直接取消，日本運(yùn)營商早在2007年底進(jìn)行的集體轉(zhuǎn)型顯得更為成功一些。

2007年11月以前，日本運(yùn)營商普遍采用終端補(bǔ)貼的方式銷售手機(jī)。在這種模式下，運(yùn)營商通過定制的方式向手機(jī)企業(yè)采購手機(jī)，然后將手機(jī)以低于成本價的價格提供給手機(jī)代理商，其中的差額就是運(yùn)營商為用戶提供的手機(jī)補(bǔ)貼。

在利潤多年受累手機(jī)補(bǔ)貼之后，從2007年11月開始，NTT DoCoMo率先將補(bǔ)貼模式從終端補(bǔ)貼改為資費(fèi)補(bǔ)貼，而KDDI和軟銀則在之后進(jìn)行了“跟隨”。這就是NTT DoCoMo推出的“Value Course”業(yè)務(wù)，KDDI的類似業(yè)務(wù)名稱為“Simply Course”。

在這種全新的手機(jī)銷售模式下，運(yùn)營商直接將定制的手機(jī)原價賣給代理商，雖然用戶需要原價購買手機(jī)終端，但可以在資費(fèi)上享受相當(dāng)大的折扣。軟銀則要求用戶必須2年時間在網(wǎng)才可以享受資費(fèi)優(yōu)惠。

不難看出，新的補(bǔ)貼方案將爭奪重點從發(fā)展新用戶上轉(zhuǎn)移到吸引用戶更多地使用運(yùn)營商業(yè)務(wù)，并保持較長的在網(wǎng)時間。這一方案得到用戶的廣泛認(rèn)可，不過，日本運(yùn)營商仍然無法擺脫這樣一個困境：不斷提高的折扣以及資費(fèi)補(bǔ)貼方案使運(yùn)營商的ARPU不斷下降。盈利的壓力從終端補(bǔ)貼的籃子里被轉(zhuǎn)移到了話費(fèi)補(bǔ)貼的籃子里。

因此，盡管運(yùn)營商仍然通過不斷的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，增加客戶對新業(yè)務(wù)的使用量，但無論是NTT DoCoMo或是T-Mobile的嘗試，目前仍然都算不上是成熟的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模式。