隨著3G業(yè)務和移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的逐步滲透，國內(nèi)通信市場的格局正悄然發(fā)生著變化。在移動互聯(lián)網(wǎng)的新時期，客戶的通信需求被泛化，需求滿足的手段不再局限于通信運營商所提供的業(yè)務本身，作為通信業(yè)務運營價值鏈中的重要環(huán)節(jié)，渠道的角色也在發(fā)生變化。過去是“得渠道者得天下”，現(xiàn)在則是“優(yōu)渠道者得天下”——畢竟，通信運營商的競爭對手已不僅是原來的三家。

新時期渠道催生新要求

在2G時代，運營商營銷服務渠道的主要作用體現(xiàn)在五個方面：擴大經(jīng)營效益、降低經(jīng)營風險、發(fā)揮地域優(yōu)勢、雙向信息溝通、直接處理問題。在新時期，渠道的上述五項基本職能依然存在且被賦予了更高的要求。

首先，新時期的典型特征是“快魚吃慢魚”，如何更快地響應市場和客戶的需求就成為決定市場運作成效的重點。在2G時代，由于通信運營商所銷售的產(chǎn)品（即通信服務，如移動語音、短彩信業(yè)務等）相對簡單和成熟，渠道對產(chǎn)品的掌握程度較高，當客戶產(chǎn)生問題時渠道大部分可以直接予以應答和解決，復雜問題由通信運營商的客服中心進行支撐；在新時期，一方面通過通信運營商網(wǎng)絡承載的應用已經(jīng)被極大地泛化，盡管通信的本質(zhì)沒有改變，但通信所承載的服務已經(jīng)超越了基本通信服務的范疇、進而延伸到了客戶生活的方方面面，另一方面移動終端的軟件硬件系統(tǒng)和功能正在明顯地趨于PC化，單純依靠通信運營商的客服中心對客戶提供支撐已經(jīng)不能滿足業(yè)務發(fā)展的需要，因此渠道對市場和客戶的響應需求被大大提高，各級渠道必須能快速響應市場。

其次，需要準確捕捉需求。3G業(yè)務和移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展極大激發(fā)了客戶的需求，誰能夠更快、更準確地捕捉客戶需求，能夠讓客戶需求更便捷、體驗更加釋放，能夠讓客戶需求滿足之后獲得更高價值，誰就能更好地占據(jù)新時期的市場。以流量經(jīng)營為例，流量已經(jīng)成為新時期通信消費的主要業(yè)務，如何合理地向客戶推薦應用和服務以提升流量、甚至如何幫助客戶更好地享受移動互聯(lián)網(wǎng)新生活，是新時期渠道必須修習的“功課”。

3G時代要求多渠道協(xié)同

由于2G市場的走向成熟、通信運營商在渠道布局方面也趨于飽和，整體渠道系統(tǒng)呈現(xiàn)出明顯“后2G時代”特點。

最明顯的就是渠道不穩(wěn)，通信運營商的自有渠道主要依靠營業(yè)廳渠道和電子渠道，由于營業(yè)廳渠道在數(shù)量上遠不及社會渠道，實際上自有渠道所帶來的收入貢獻不如社會渠道貢獻的綜合，因此通信運營商也在主動尋求自有渠道的轉(zhuǎn)型，以解決自有渠道產(chǎn)能不佳的現(xiàn)狀；與此同時，電子渠道處于發(fā)展初期階段，主要還是提供信息發(fā)布、客戶資料查詢和簡單業(yè)務辦理的功能，也尚未實現(xiàn)電子商務化。社會渠道方面，由于整體市場的區(qū)域成熟和飽和，新增用戶放號趨緩、主要依靠卡類銷售拉動，渠道獲利降低進而影響了社會渠道的穩(wěn)定性。

其次，成本增加、爭奪激烈、業(yè)務挑戰(zhàn)、要求提升等使得運營商的渠道已經(jīng)從1G時代的單一渠道、2G時代的自有渠道加社會渠道演變?yōu)?G時代的多種渠道協(xié)同，這也使得整體渠道管理的難度增大。在此背景下，運營商的渠道運營也在不斷根據(jù)自身的優(yōu)勢和特點進行調(diào)整，以期占領更多的渠道領域、進而獲取更多市場份額。

中國移動憑借自身強大的營銷資源投入、對現(xiàn)有社會渠道的掌控比例和多年渠道建設的經(jīng)驗，在渠道運營方面主要從鞏固體系和創(chuàng)新經(jīng)營兩方面發(fā)力：一是通過不斷優(yōu)化體系、細化經(jīng)營，并憑借自身對渠道的大量投入和合理制度建設，鞏固各級渠道的忠誠度和掌控力；二是不斷提倡渠道創(chuàng)新管理，持續(xù)推動新渠道（如個人客戶電子渠道和集團客戶電子渠道）建設，即通過差異化經(jīng)營來豐富服務手段和服務形式，并緊密扣合未來電子商務發(fā)展的大趨勢，又通過新渠道建設和體系協(xié)同實現(xiàn)客戶業(yè)務和服務向新渠道的有效分流，逐步減少對社會渠道的依賴性，避免受到社會渠道的反制。

加強培訓，提高渠道掌控力

其實，除了運營商之間的渠道爭奪之外，運營商還應思考面對新時期的挑戰(zhàn)，畢竟電信運營商現(xiàn)在的競爭對手已經(jīng)不再局限為三家，面對新型的競爭對手（如騰訊、新浪等），還需要更廣泛地戰(zhàn)略聯(lián)盟才能更好的開展對抗。當然，渠道轉(zhuǎn)型與提升是一個長期而復雜的系統(tǒng)工程，當務之急是從以下兩方面盡快著手。

一、進一步提升渠道掌控力與合作緊密性。

渠道掌控主要看三個方面的結(jié)合：一是渠道忠誠度，渠道的贏利能力和盈利成效決定了渠道是否愿意與通信運營商開展長期合作；二是渠道的健康度，即渠道通過何種業(yè)務盈利、其業(yè)務質(zhì)量和業(yè)務價值如何；三是渠道掌控力度，渠道的趨利性本質(zhì)決定了渠道商會從直接利益和間接利益兩方面進行綜合評估并選擇最大化的方向來開展合作。

因此，一方面要實實在在地提升通信運營商在渠道商業(yè)務和利潤來源中的占比，另一方面也要讓渠道商看到業(yè)務長期合作的前景。基于此，通信運營商必須結(jié)合當前所處的新時期市場環(huán)境和代理商發(fā)展所處的階段，進行有針對性的指導。例如，現(xiàn)階段2G業(yè)務趨于成熟，渠道商的利潤模式和利潤率也十分透明化，但在3G業(yè)務、移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務上仍大有可為，通信運營商可以借助“銷售漏斗模型”，與渠道商共同提升營銷成效。

二、加強渠道培訓，促進渠道能力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和完善。

為實現(xiàn)上述目標，就必須對合作渠道提供有針對性的培訓。以往通信運營商的培訓往往都局限在企業(yè)內(nèi)部員工，作為外部合作渠道實際上也是通信運營商整體價值鏈的重要環(huán)節(jié)，必須將培訓工作延伸到合作渠道上。

以“體驗營銷”為例，新時期下由于客戶需求被極大地激發(fā)，以及移動互聯(lián)網(wǎng)應用、服務的空前繁榮，過去2G時代“一錘子買賣”的形式已經(jīng)難以奏效。如何根據(jù)不同客戶細分市場來分析和判別客戶需求；如何設計體驗環(huán)境、體驗流程和體驗腳本；如何進行價值營銷、顧問式營銷等都需要借助通信運營商的培訓體系和培訓資源加以輔導和引導，以往單純依靠合作渠道的自覺自發(fā)已不能適應新時期的市場挑戰(zhàn)。