戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)甚至產(chǎn)品都類似，華為和中興為什么會有截然相反的表現(xiàn)？

華為和中興，這兩個中國最大的電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商去年的業(yè)績截然相反：華為凈利潤同比增長32%至153.8億元，收入同比增長8%至2202億元；中興凈虧28.4億元(2011年凈利20.6億元)，收入減少2.4%至842.2億元。這是中興2004年香港上市以來的首次年度虧損。

比較一下這兩個公司的過去，你會發(fā)現(xiàn)一些有趣的事情：依靠巨大的國內(nèi)市場快速成長起來；最早通過亞洲、非洲和拉丁美洲等市場擴張國際業(yè)務(wù)；以超高性價比的產(chǎn)品與愛立信等國外公司競爭，同樣被美國市場拒之門外；也有著同樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)—同時面向電信運營商、企業(yè)和消費者客戶。

就像大部分的中國公司一樣，華為和中興之間很少有秘密存在，這兩家公司也在很長時間內(nèi)保持著同樣的增長曲線，但隨著最近幾年電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)增長放緩，兩家公司也出現(xiàn)了業(yè)績上的不同走勢。咨詢公司Gartner稱，2012年手機運營商在基礎(chǔ)設(shè)施上的全球支出下降了6.6%，2013年將僅增長2.3%。兩家?guī)缀趵淄墓镜降子心男┲匾牟煌兀?/p>

研發(fā) 電信設(shè)備行業(yè)里的專利很復(fù)雜，企業(yè)之間經(jīng)常要互相購買專利才能進入市場。此外，最近幾年電信業(yè)務(wù)變化很大，這也需要企業(yè)有足夠的研發(fā)能力以跟上運營商業(yè)務(wù)的變化。2012年，華為的研發(fā)支出達到47億美元，此前華為每年都保持12%以上的研發(fā)投入。在華為14萬人的團隊中有7萬多人從事研發(fā)工作。去年中興的研發(fā)投入是88億人民幣，占收入比例為10%。

管理 去年華為的人均銷售額比中興高出36%。這得益于華為較好的執(zhí)行力和管理能力。比如華為從1998年開始就和IBM開始合作，改善自己的產(chǎn)品開發(fā)流程，形成了集成產(chǎn)品開發(fā)的模式，以保證大規(guī)模的研發(fā)團隊能夠保持效率。同時，華為也把自己看成一家客戶需求驅(qū)動的公司，而不是技術(shù)驅(qū)動的公司。華為過去五年為升級管理流程花了4億美元。

海外市場 華為最近幾年的高速成長，還得益于海外市場的成功。去年華為海外市場收入占到67%，而且大部分集中在成長性較好的發(fā)展中國家市場。中興海外市場收入占到一半，其中歐洲市場占到海外市場近一半的規(guī)模，最近幾年歐洲市場的低迷也影響到了中興的成長性。

電信設(shè)備是個規(guī)模致勝的生意，比如中興這樣規(guī)模較小的電信設(shè)備商為了贏得更大的訂單往往需要犧牲利潤提供更低的報價。諾基亞西門子CEO Rajeev Suri最近就認為，這一行業(yè)長遠來看僅能容下三家盈利的公司。

中興和華為深層次的區(qū)別是兩家公司有著不同的商業(yè)邏輯：除了同樣顛覆性的價格策略之外，中興表現(xiàn)中規(guī)中矩，而華為則總是有所不同。

華為這個至今沒有上市的公司借助自身強大的創(chuàng)新能力而讓自己保持活力。比如員工大規(guī)模持股制度、以殘酷著稱的銷售文化、輪值CEO制度都是試圖讓員工和創(chuàng)造力能在內(nèi)部流動起來，以避免大公司和成功公司所通常遭遇的惰性。

這種內(nèi)部改變和內(nèi)部反省的精神既來自任正非的“過冬”心態(tài)，這個擔憂幾乎貫穿華為歷史始終，并成為企業(yè)文化的一部分；同時又來自于中國特色的“糾錯”體系。當年斯隆對比美國憲法研究通用汽車的管理體制，華為似乎也證明了這種企業(yè)管理思維的一致性。有什么樣的國家體制，就有什么樣的公司。公司性格與企業(yè)家性格與國民性格都不可分，商業(yè)就是這樣。