導(dǎo)語：作為全球最受關(guān)注的互聯(lián)網(wǎng)公司，谷歌的一舉一動都能引發(fā)解讀熱潮。它為什么收購摩托羅拉移動？為什么關(guān)閉Google Reader？為什么放棄明顯機遇，卻投資大量“黑洞項目”？誰才是公司真正的主人？誰又是真正的敵人？蘋果公司和Palm前高管邁克爾·梅斯(Michael Mace)今天撰文，詳細(xì)解讀谷歌的做事邏輯，以及由此生發(fā)的企業(yè)文化、治理結(jié)構(gòu)和人際策略。

以下為文章全文：

“谷歌想要干什么？”

科技界觀察人士最喜愛的消遣，就是討論“谷歌為什么這樣做”。這個問題沒有答案，因為谷歌從不按照商界規(guī)則和邏輯行事。

谷歌三巨頭謝爾蓋·布林、埃里克·施密特和拉里·佩奇

它放過了許多顯而易見的機遇，卻大舉投資“黑洞”項目，并洋洋得意地宣布關(guān)停產(chǎn)品：在許多人眼中，這種事情讓人尷尬不已。

谷歌的所作所為讓客戶和合作伙伴頭疼不已，更讓股票分析師茫然無措，因為他們需要告訴投資者是否應(yīng)該買進(jìn)谷歌股票。每當(dāng)谷歌的季度業(yè)績略顯平庸時，這一話題就會甚囂塵上。

不過，試圖為一家公司的所有行為找出邏輯依據(jù)，本身就是錯誤的。有時候，經(jīng)理人的某些行為可能出于恐懼，可能出于傲慢，甚至純粹只是“腦殘”了。為他們的決策強加邏輯內(nèi)涵，就像古代的巫師在面對火山爆發(fā)時，非要通過龜殼上的裂紋進(jìn)行闡釋一樣毫無意義。

但對谷歌而言，它的做法絕非恣意妄為，即使收購摩托羅拉移動這樣的詭異交易也有充分理由。谷歌遵循一套與大多數(shù)公司迥然不同的行動綱領(lǐng)。蘋果的口號是“不同凡想”，但在許多方面，谷歌才是這句口號的真正踐行者。它不僅僅是標(biāo)新立異，而是公司理念的另辟蹊徑。

谷歌的理念獨一無二，包含三大要素：企業(yè)文化，公司治理，以及人際策略。先從文化談起。

　　谷歌文化：實驗檢驗+快速迭代

大多數(shù)公司的戰(zhàn)略思維圍繞業(yè)務(wù)模式展開。例如：傳統(tǒng)制造商以大項目為核心，會進(jìn)行大量前期準(zhǔn)備，并花費很長時間去落實。如果你要生產(chǎn)一輛轎車、一架飛機或一部智能手機，那么你需要提前規(guī)劃功能，推動硬件和軟件設(shè)計同時完工，并安排生產(chǎn)和分銷流程，一切就緒后才能投入生產(chǎn)。制造復(fù)雜實體商品的公司通常把產(chǎn)品生命周期定在12至24個月，甚至更長。

在整個20世紀(jì)，這種漫長的規(guī)劃周期是大公司的必修課。它經(jīng)過言傳身授和商科教育，成為商界固有觀念之一，甚至成為大多數(shù)人的思維的一部分。

但是，對谷歌這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司而言，發(fā)展模式完全不同?；ヂ?lián)網(wǎng)和軟件每時每刻都在變化。你無法精確規(guī)劃產(chǎn)品，只能每天接收用戶反饋并持續(xù)改進(jìn)。進(jìn)化速度越快，靈活度越高，你的產(chǎn)品就會越成功。

這種快速演進(jìn)模式，以及與之配合的“敏捷設(shè)計”，已經(jīng)融入互聯(lián)網(wǎng)公司的血脈與靈魂。他們不會制定詳盡的長遠(yuǎn)規(guī)劃，而是快速響應(yīng)、快速行動。

這是商業(yè)的巨大變革。過去，行動敏捷的公司往往規(guī)模很小。企業(yè)越龐大，就會愈發(fā)看重規(guī)劃和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。而谷歌是第一家重視快速反應(yīng)甚于詳細(xì)規(guī)劃的科技巨頭。

與之相對應(yīng)的，是谷歌管理層的文化背景。

大多數(shù)公司聘請的經(jīng)理人擁有商科或財務(wù)背景，曾在傳統(tǒng)大企業(yè)歷練，學(xué)會了一整套輕車熟路又能取悅投資人的言談舉止和價值取向。谷歌則完全由一大批工科博士掌控，他們喜歡探討技術(shù)而非商業(yè)話題，反感空洞套話，也討厭現(xiàn)代財務(wù)與營銷體系的干擾雜音。

大多數(shù)記者和分析師不理解工程思維與傳統(tǒng)商業(yè)思維的根本區(qū)別。工程思維的一大關(guān)鍵要素是“科學(xué)方法”的運用：鼓勵各種想法的優(yōu)勝劣汰，通過可控實驗檢驗想法，并依照實驗數(shù)據(jù)做出決策。

從言談舉止和字里行間，谷歌不經(jīng)意表達(dá)了對于“科學(xué)方法”的看重：谷歌管理層多次公開表示，“如果無法測算，就無法改進(jìn)”。這句話最早可追溯至19世紀(jì)的愛爾蘭物理學(xué)家開爾文男爵，也是對網(wǎng)頁設(shè)計領(lǐng)域經(jīng)典表述“如果能夠測算，就可以改進(jìn)”的微妙升華。原文的意思是，網(wǎng)頁設(shè)計師應(yīng)該測算一切能夠測算的元素；而谷歌想要表達(dá)的是，除非經(jīng)過測算，否則你的產(chǎn)品毫無意義。

對于蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)而言，谷歌“萬事皆需測算”的方法論可謂大逆不道。在蘋果公司，偉大的產(chǎn)品設(shè)計是一件藝術(shù)品，最重要的改變源自直覺，而非事先的精密計算。

但是，工程師們天生不按照直覺行事。當(dāng)然，你可以擁有直覺，但你需要把它當(dāng)作一種可能方案，并進(jìn)行測試。最終決策將以測試結(jié)果為基礎(chǔ)。

工程師主導(dǎo)的大型科技公司并非只有谷歌一家，巔峰期的惠普就是一個很好的例子?？上У氖?，惠普等公司被長遠(yuǎn)規(guī)劃束縛了手腳。谷歌的與眾不同在于，它把工程師對于科學(xué)方法的熱愛，與互聯(lián)網(wǎng)的快速迭代開發(fā)融為一體。這兩種氣質(zhì)合二為一，讓谷歌常常像一個短期科技實驗的聚合體。

再談?wù)劰雀韫_關(guān)閉產(chǎn)品這件事。

對大多數(shù)公司而言，關(guān)閉產(chǎn)品是一件羞于外人知的事情，因為這會讓用戶感到失望，也會損害自身形象。因此，許多企業(yè)遮遮掩掩，要么稱之為“資源重新分配”，要么稱之為“聚焦新產(chǎn)品”，或是拋出其他自欺欺人的言論。

谷歌的做法完全相反。每年，它都會找?guī)讉€時間點，向全世界宣布將關(guān)閉某幾款尚有數(shù)百萬用戶的產(chǎn)品和服務(wù)。它不僅不以為恥，反而會顯得喜形于色，仿佛關(guān)閉RSS閱讀器Google Reader是一項值得驕傲的“偉大成就”。

對谷歌而言，這或許確實是“偉大成就”。從科學(xué)方法的角度看來，谷歌的每個項目都是一個實驗，需要經(jīng)受階段性檢驗。實驗結(jié)束后，要么繼續(xù)跟進(jìn)，要么宣布終止并把重點放在其他項目上?？茖W(xué)家不會感情用事；這就是系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的方式，每個人都知道這是為了利益的最大化。

谷歌宣布實驗終止，并不是承認(rèn)失敗，而是驕傲地展示自己遵循的科學(xué)原則。谷歌管理層則會將關(guān)閉產(chǎn)品視作公司精力集中、有序行事的證據(jù)。[!--empirenews.page--]

　　谷歌管理：佩奇+布林

谷歌第二個不同尋常的方面在于所有權(quán)結(jié)構(gòu)。

請不要忘記，谷歌并不是一家“真正的”上市公司。當(dāng)然，谷歌發(fā)行股票，也具備上市公司的其他一切特征，但56.7%的投票權(quán)被聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋？布林(Sergey Brin)和拉里？佩奇(Larry Page)控制。只要他們?nèi)允呛门笥?，就可以隨心所欲地對谷歌做任何事，而他們也不可能被解雇。

因此，許多大型上市公司疲于應(yīng)付季度財報，而谷歌則沒有成為業(yè)績的奴隸。正如佩奇2004年所說，“通過投資谷歌，你將對谷歌的團(tuán)隊下長期賭注，尤其是對布林和我”。

“長期”是多長？目前，布林和佩奇都是40歲上下。他們可能還有38年的壽命預(yù)期，那就是到2050年。沒有任何理由認(rèn)為，他們會前往其他公司工作。因此，谷歌的計劃至少已排到了2050年。

一些科學(xué)家預(yù)計，我們將在2050年之前實現(xiàn)超人的人工智能。我并不贊同這一預(yù)期，它可能過于樂觀。但是，谷歌可能已計劃了幾乎一切。

結(jié)合前兩個獨特元素，你可以看到谷歌更有趣的全貌。為了實現(xiàn)季度業(yè)績，許多公司都制定了詳細(xì)的計劃周期。這意味著這些公司的季度業(yè)績是可預(yù)測的，但也意味著他們無法完成其他任務(wù)。

谷歌采取了相反做法：制定較短的、不可預(yù)測的計劃周期，以追求更長期的目標(biāo)。谷歌在不屈不撓地追求長期目標(biāo)，但該公司的短期行為看起來非常隨意。

在這一過程中，谷歌不斷優(yōu)勝劣汰。換句話說，谷歌的瘋狂是有跡可循的，但他們不會告訴你具體方法是什么。

谷歌政策：代理人施密特

谷歌的第一任CEO是佩奇。但投資者說服佩奇和布林，他們需要一名職業(yè)經(jīng)理人來管理公司。他們不情愿地同意了，并認(rèn)為史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)是最合適人選。但喬布斯已有自己的工作，最終他們找到了埃里克？施密特(Eric Schmidt)。

2000年的一段視頻反映了佩奇當(dāng)時的想法，這是在施密特加入谷歌的前一年。佩奇被記者問到，在27歲就成為一名CEO會有何挑戰(zhàn)，他的回答是：“毫無疑問，我缺少經(jīng)驗，這是一個問題。但我也有一些優(yōu)勢作為彌補，例如了解科技發(fā)展方向，對未來有著清楚的認(rèn)識，真正理解當(dāng)前所處的行業(yè)，以及谷歌在做什么。”

佩奇承認(rèn)，他需要接受管理培訓(xùn)，但他也有自己的做事方式，自稱“夢想家”。可以肯定，在27歲就將自己稱作“夢想家”的人不缺乏自信。

很快，施密特來到了谷歌。在隨后10年中，佩奇向他學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗。不過，即使在施密特時代，佩奇和布林仍控制著公司。只要愿意，他們隨時都可以趕走施密特。

在施密特執(zhí)掌谷歌的初期，他和佩奇共同前往斯坦福大學(xué)演講。這一演講有視頻記錄，其中一部分表明，施密特和佩奇當(dāng)時的互動并不順暢。

兩人之中，施密特更善于表達(dá)。演講時，施密特總是先說一段，佩奇隨后進(jìn)行評論。對于佩奇所說的內(nèi)容，施密特也會提出不同見解。在這段視頻中，施密特和佩奇就像是一對已婚夫婦，雙方相互欣賞，但也存在摩擦。

無論佩奇多么欣賞施密特的能力，無論兩人的合作取得了什么成果，對佩奇而言，在長達(dá)10年內(nèi)與施密特保持這樣的關(guān)系并不容易。

2011年，佩奇重新成為谷歌CEO，而施密特則轉(zhuǎn)任執(zhí)行董事長。佩奇隨后快速行動，對公司進(jìn)行重組，加速關(guān)閉一些項目。他