21ic通信網(wǎng)訊，想到一個問題，作為一個IM的長期使用者，從ICQ、OICQ、MSN、SKPYE、飛信再到今天的微信等等，先后使用過數(shù)十個IM，但堅持使用至今沒有間斷的卻只有QQ，至于說微信也是由QQ推廣而來，甚至說微信好友也大多是從QQ好友中來，其他的都因為種種原因如匆匆過客，來得快去的也快。如今，幾乎沒有了任何的注冊沖動，去嘗試一些新的IM，不管其裝配了多少子彈。比如移動的JEGO，其給我?guī)淼呐d趣不足一天。不禁要問，是市場飽和還是創(chuàng)新缺乏？

最近，先是廣東聯(lián)通和騰訊合作推出“微信沃”，又是廣東電信和網(wǎng)易推出的“易信”成為業(yè)界討論的熱點話題，然而對我來說，無論是“微信沃”還是“易信”卻沒有一點吸引力讓我去嘗試注冊和使用，或者說我本身就不是這類業(yè)務的潛在用戶呢！

思考之余，讓我連帶想到另外一個問題。最近幾年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，業(yè)界似乎都有一種聲音，那就是革運營商的命，而且隨著OTT業(yè)務爆發(fā)，這種聲音更是叫囂塵上。幾乎圈外人士早已給運營商判了死刑，要么當好你的管道運營商要么就等死。這幾乎和最近張瑞敏說的，傳統(tǒng)制造業(yè)要么觸網(wǎng)要么死亡一個路數(shù)。

那么，我不禁要問，難道真的只有被革命的份，而沒有革別人的命的份嗎？

以IM為例，中國三大運營商先后推出飛信、JEGO、翼聊、易信、沃友等等分屬三大運營商的IM業(yè)務，名字不同但所實現(xiàn)的業(yè)務并無太大差距。至于說發(fā)展，也不能不說差，隨便一項拿出來就有上千上億的用戶，但其影響力和微信、QQ等比較，卻差的太遠。

至于說原因，網(wǎng)上隨便一搜，就能搜出各種專家提到的上百種理由。當然，最主要的原因被歸結(jié)為公司體制。

似乎就是說，只要這種制度不變，就只有被別人革命的份而沒有革別人命的份。

比方說，某運營商老總曾經(jīng)說過，運營商缺乏互聯(lián)網(wǎng)瘋子，結(jié)果后來真的引進了一些所謂的“瘋子”，但這些“瘋子”最后都是“高調(diào)”的進去，“低調(diào)”的出來，甚至，一些互聯(lián)網(wǎng)瘋子到了運營商便“不治自愈”了？總結(jié)曰：水土不服。

再比如移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的運營，一度也是不溫不火，結(jié)果一討論還是體制問題，于是從體制上進行了很多的探索，比如業(yè)務發(fā)展基地化，互聯(lián)網(wǎng)運營公司化，凡此種種都可以看出中國運營商在面對移動互聯(lián)網(wǎng)的革命大潮時，不是不努力，而是努力的有點過頭，甚至有點摸不著頭腦。

而當OTT沖擊成為2013年的熱點話題時，中國聯(lián)通和中國電信所作出的一些新動作，可以看作是最新的調(diào)整和嘗試，總結(jié)一下，主要有這些改變。

第一，既然體制短時期內(nèi)無法改變，也不可能引進大批互聯(lián)網(wǎng)“瘋子”的情況下，主動向OTT運營商靠攏，去學習和摸索互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新之道。從易信看，顯然比廣東聯(lián)通和騰訊的合作更深入一些，其后續(xù)的創(chuàng)新可能更有看頭。

第二，更加主動的把自己的資源開放出來合作，而不是被動的開放和被動的合作。做到開放的資源心里有數(shù)，合作的項目心里有數(shù)。比如易信中電信開放短信、語音、流量和營銷渠道等，把這些做好了即可，不去投入過多資源來左右業(yè)務的發(fā)展。業(yè)務的競爭力由合資公司的競爭力體現(xiàn)而不是從中國電信的投入來體現(xiàn)，這有別于某些運營商以KPI高壓模式推廣移動互聯(lián)網(wǎng)自營業(yè)務。比如易信中，電信推出免費策略，看上去有些“揮刀自宮”的感覺，但從運營商實際推廣業(yè)務看，免費比所謂的收費更能帶來新的價值，這是3G時期獨特的商業(yè)模式。

第三，從事業(yè)部到獨資公司再到合資公司，管理模式的不斷探索有利于讓業(yè)務發(fā)展獨立于運營商原有體系。這一點電信和網(wǎng)易的合作顯然比移動和聯(lián)通更超前，合資公司有利于責權(quán)利的界定，有利于企業(yè)的自我發(fā)展。比如明確易信所需的IDC成本，以及與聯(lián)通、移動發(fā)生的網(wǎng)間結(jié)算，均由合資公司承擔。

第四，和主流OTT運營商合作，各自拿出自己的優(yōu)勢核心資源，彼此互補，形成比各自作戰(zhàn)更有競爭力的優(yōu)勢。比如網(wǎng)易操盤整個業(yè)務的規(guī)劃、開發(fā)和運營，這發(fā)揮了一向以“產(chǎn)品經(jīng)理”著稱的網(wǎng)易體系優(yōu)勢。對于電信而言，其在定制終端和自有渠道以及管道資源的投入更進一步給易信的快速布局奠定了一定的基礎。最終形成1 1>2的效應。

第五，在融合大潮趨勢下，以更開放的心態(tài)，打破三大運營商的藩籬，以移動終端大平臺為契機，雙方各取所需，共同開發(fā)移動互聯(lián)網(wǎng)這一大蛋糕。比如易信無差別為中國電信、中國聯(lián)通和中國移動的手機和固話用戶提供移動互聯(lián)網(wǎng)服務，這比早先三大運營商只為自己的客戶開發(fā)IM有很多的進步。而對于網(wǎng)易而言，在騰訊微信的強大攻勢下，自己單打獨斗顯然很難有勝算，和電信的合作有利于其戰(zhàn)斗力的加強。加之中國電信去“電信化戰(zhàn)略”和網(wǎng)易移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的契合，相信易信僅僅是個開頭，強烈的合作意愿是成功的基礎。

至于說易信本身發(fā)展如何，憑借雙方的資源整合和易信推出的一些業(yè)務特色，短時內(nèi)達到既定目標不是問題，關鍵在于能否留住用戶，能否在后續(xù)運營中不斷提升體驗，將電信競爭力和互聯(lián)網(wǎng)競爭力合二為一，形成新的合力。

從這一點講，我認為運營商革別人的命是有機會的，一是互聯(lián)網(wǎng)二是金融，但至于怎么革，也許就會在這些不斷深化的合作中摸索產(chǎn)生。