在2014世界移動通信大會上，聯(lián)想集團（以下簡稱聯(lián)想）首次搭建大規(guī)模展臺參會，開啟了聯(lián)想手機業(yè)務(wù)的國際化序幕。

在手機行業(yè)陷入飽和困境之時，聯(lián)想逆勢收購摩托羅拉移動尋求國際化，引發(fā)了部分市場人士對其“不理智”的質(zhì)疑，不過，據(jù)有關(guān)媒體記者在巴塞羅那采訪聯(lián)想董事長楊元慶后獲悉，楊元慶背后的邏輯則是行業(yè)飽和之時，正是聯(lián)想逆勢做加法之機。

楊元慶：不裁員改造摩托羅拉

聯(lián)想第一次以大展臺的方式參加移動通信大會，在巴塞羅那現(xiàn)場引發(fā)了一個大猜想——2014年聯(lián)想會以怎樣的方式整合摩托羅拉？

對于此疑問，楊元慶透露，收購摩托羅拉移動解決了專利和品牌的問題，如同在國際市場買到了入場券，因此借助摩托羅拉的品牌、專利、渠道，聯(lián)想可順勢進軍歐美成熟市場。

據(jù)記者了解，目前摩托羅拉移動的業(yè)務(wù)還屬于谷歌，聯(lián)想計劃在4～6個季度內(nèi)，讓虧損中的摩托羅拉移動手機業(yè)務(wù)在不裁員的情況下實現(xiàn)盈利。

楊元慶對未來的整合充滿了信心，“因為谷歌有著非常好的軟件、生態(tài)圈和服務(wù)，而我們更善于設(shè)備制造。我們不害怕每年虧損10億美元，我們會從第一天起就對此進行改造。”

他強調(diào)，聯(lián)想會保留摩托羅拉的品牌和團隊。現(xiàn)在摩托羅拉移動的員工只有3500人，基本上都位于美國芝加哥以及硅谷兩個地方。聯(lián)想會把他們和聯(lián)想現(xiàn)有的研發(fā)中心整合起來，強化研發(fā)環(huán)節(jié)的投入，以提供更豐富的產(chǎn)品組合以及更有競爭力的產(chǎn)品。

總體的整合邏輯上，聯(lián)想欲以自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢降低成本尋求利潤空間，讓摩托羅拉與聯(lián)想手機的現(xiàn)有品牌并行發(fā)展，從而幫助聯(lián)想開拓海內(nèi)外市場。

行業(yè)之“危”正是聯(lián)想之“機”

面對質(zhì)疑，楊元慶認為，時下行業(yè)之“危”正是聯(lián)想加碼之“機”。

據(jù)IDC公布的最新數(shù)據(jù)顯示，從2013年全年數(shù)據(jù)來看，三星出貨量位居首位，市場份額達到31.3%，蘋果排名第二，市場份額為15.3%。其次分別是華為（4.9%）、LG（4.8%）和聯(lián)（4.5%）。從2013年第四季度的數(shù)據(jù)來看，三星份額有所減少，僅為28.8%，但依然位居首位。蘋果以17.9%的份額位居第二。隨后依次為華為、聯(lián)想和LG，聯(lián)想以4.9%的市場份額位居第四。在中國市場，聯(lián)想在2013年第四季度市場份額僅次于三星，以13%的占有率穩(wěn)居第二。

作為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，不管是PC業(yè)，還是手機業(yè)，行業(yè)前期更多地以創(chuàng)新驅(qū)動，而伴隨行業(yè)飽和期的到來，核心競爭力日益由創(chuàng)新力轉(zhuǎn)向以供應(yīng)鏈整合為基礎(chǔ)的成本控制能力。在2004年后，伴隨PC業(yè)的飽和，聯(lián)想逆勢加碼，先后通過收購IBMPC、日本NEC、德國Medion、巴西CCE，然后憑借自身的成本控制能力加以整合消化，在PC業(yè)逆勢后來居上。

時下，手機業(yè)正處于行業(yè)發(fā)展的又一個十字路口，創(chuàng)新遭遇瓶頸，行業(yè)漸趨飽和，日益后PC化。對于楊元慶來說，時下正是聯(lián)想手機攪局的戰(zhàn)略機會——借助其在PC業(yè)收購中積累的經(jīng)驗，為公司的手機業(yè)務(wù)增份額、降成本、賺利潤。

“不要只看到現(xiàn)在人家賺多少錢、虧多少錢，并以此來考量這筆交易的價值。”楊元慶強調(diào)，聯(lián)想現(xiàn)在主要的戰(zhàn)略要點是加法，不是減法。“在行業(yè)飽和的時候，我們需要做加法了。”

楊元慶的手機突破思路主要在于兩點：首先，手機行業(yè)競爭力開始轉(zhuǎn)向成本控制能力的比拼，因此這正是聯(lián)想的機會；其次，走當(dāng)年P(guān)C的路線，通過國際化來助推中國市場的突圍。

楊元慶喜歡講一個故事：如果有人總在河里游泳而不去海里，不管能力多強，他都不能在海里游泳，因為他害怕。但是技能是可以轉(zhuǎn)移的，在河里游得好的人一樣能在海里游得很好，只要對自己有信心。