《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》勾勒出未來10年中國升級版的改革路線圖?！稕Q定》明確提出要不斷增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力，并對國企改革提出新要求：必須適應(yīng)市場化、國際化新形勢，以規(guī)范經(jīng)營決策、資產(chǎn)保值增值、公平參與競爭、提高企業(yè)效率、增強企業(yè)活力、承擔社會責任為重點，進一步深化國有企業(yè)改革。

改革與創(chuàng)新，歷來是通信國企的發(fā)展主題。從脫胎換骨轉(zhuǎn)機制、率先上市謀突破到主動擎起轉(zhuǎn)型大旗，通信國企一路改革闖關(guān)奪隘，成為國民經(jīng)濟先導(dǎo)，讓消費者充分享受到了通信改革發(fā)展的紅利。《決定》中深化國企改革的要求指引著通信國企未來發(fā)展，面對移動互聯(lián)網(wǎng)洶涌浪潮和不斷升級的信息化應(yīng)用需求，通信國企唯有加快轉(zhuǎn)型，不懈革新，融入市場，才能更好地擔當起推進信息化主力軍的重任。

　　率先改革謀突破

世紀之交，通信國企的改革筆力千鈞。

1997年10月，中國電信（后來的中國移動）成功在紐約、中國香港上市，成為國有大型企業(yè)中在海外資本市場的第一個“吃螃蟹者”。此后，中國聯(lián)通、中國電信也先后登陸海外資本市場。上市引進了國外先進的管理經(jīng)驗，建立了與國際接軌的現(xiàn)代企業(yè)制度，使傳統(tǒng)的國有企業(yè)面貌煥然一新。

與此同時，幾大通信國企直面市場，以管理先進、服務(wù)一流、規(guī)模效益、具有國際競爭力的世界大型電信企業(yè)為目標，進行了脫胎換骨的轉(zhuǎn)制。“雙領(lǐng)先”、“三個轉(zhuǎn)變”、“五項集中管理”、“以效益為導(dǎo)向，以利潤為中心”等一系列改革舉措全力推進，“電信輔業(yè)改制成立中通服并成功上市”被國資委評價為一個足以寫進國企改革教科書的案例。

改革，讓通信國企規(guī)模實力、競爭力和服務(wù)能力大增，中國移動、中國電信、中國聯(lián)通先后躋身世界500強，開始從世界電信企業(yè)的追隨者進入世界電信企業(yè)的前列。

本世紀初，當世界電信業(yè)面臨傳統(tǒng)業(yè)務(wù)急劇下滑的發(fā)展困境時，中國通信國企發(fā)出歷史強音——轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)發(fā)展方式的“大轉(zhuǎn)身”——立足于整個信息服務(wù)業(yè)，通過網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)、管理的全面轉(zhuǎn)型，培育新的增長點，從單一的話音業(yè)務(wù)向語音、數(shù)據(jù)、圖像等綜合信息業(yè)務(wù)拓展。

2004年12月19日，中國電信率先提出“從傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)型。中國移動、中國聯(lián)通也相繼提出發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的企業(yè)戰(zhàn)略。他們開始選擇新的市場、挖掘新的客戶、制定新的戰(zhàn)略、定義新的邊界、創(chuàng)造新的價值，建立一套科學的可持續(xù)發(fā)展的成長模式。

在轉(zhuǎn)型的旗幟下，曾經(jīng)依靠規(guī)模投資實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的通信企業(yè)第一次按照市場原則去發(fā)現(xiàn)自己的價值和競爭力，并帶動了一個嶄新的行業(yè)——信息服務(wù)業(yè)的崛起，一批以信息綜合應(yīng)用為特征的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)走入市場，為廣大消費者提供嶄新的信息體驗。

敢于轉(zhuǎn)，科學轉(zhuǎn)，讓通信國企業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身，截至目前，各企業(yè)高增長型業(yè)務(wù)收入占比已經(jīng)超過80%，發(fā)展方式步入健康軌道。

　　加快轉(zhuǎn)型迎挑戰(zhàn)

發(fā)展沒有止境，改革未有窮期。當前的通信國企，正處在改革的攻堅期，轉(zhuǎn)型革新，任重道遠。

黨的十八屆三中全會給經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵期的國企發(fā)展指明了方向，通信國企應(yīng)該緊抓時間窗口，啃硬骨頭、打攻堅戰(zhàn)，敢于向積存多年的機制體制頑瘴痼疾開刀，通過運營機制的“大手術(shù)”，提高企業(yè)運行的效率，激發(fā)企業(yè)參與市場競爭的活力。

加快轉(zhuǎn)型，同樣是通信國企面對移動互聯(lián)網(wǎng)全新挑戰(zhàn)時的必然選擇。當前，全球信息通信業(yè)正處在最具顛覆意義的變革周期：移動互聯(lián)網(wǎng)消除了產(chǎn)業(yè)邊界，改變了傳統(tǒng)電信生態(tài)。一方面，電信運營商被管道化、管道低值化壓力加大；另一方面，信息消費需求持續(xù)放大，并呈現(xiàn)層次多樣化特征。通信國企急需尋找一條更能適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)運營的新型機制和能力提升路徑。

面對移動互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，三大運營企業(yè)進行了有益的探索。中國電信提出做“智能管道的主導(dǎo)者、綜合平臺的提供者、內(nèi)容和應(yīng)用的參與者”，并實施以“去電信化、市場化、差異化”為主要內(nèi)容的“一去兩化”戰(zhàn)略。中國移動提出移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的“十六字方針”：智能管道、開放平臺、特色業(yè)務(wù)、友好界面。中國聯(lián)通實施“沃+開放體系（能力共享、智能營銷、產(chǎn)品聚合）”策略。

但是，囿于長期相對 閉的運營和傳統(tǒng)國企通病，通信國企的機制體制仍不適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的需要。在發(fā)展心態(tài)上，畫地為牢，難以放下“身段”，缺乏真正開放合作的理念，尤其是運營商之間的合作難以突破；在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，不能完全以用戶感知為中心設(shè)計業(yè)務(wù)，新型業(yè)務(wù)生命力弱；運營流程煩瑣，決策效率低，市場反應(yīng)速度慢；對失誤的容忍度差，激勵機制不完善，員工缺少創(chuàng)造力；資本并購邁不開步伐，難以和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭等。

這些機制頑疾反映出當前通信國企現(xiàn)代市場經(jīng)營體系的不健全，通信國企應(yīng)當緊跟市場發(fā)展的步伐，從內(nèi)部體制機制、運營流程入手，遵從移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展規(guī)律，對企業(yè)“內(nèi)生”運營模式進行大刀闊斧的改革，解決“怎樣離市場更近，怎樣提高資源效益，怎樣讓員工在企業(yè)實現(xiàn)自我價值”等問題。對外，要積極尋求與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、金融業(yè)、電子商務(wù)企業(yè)、傳媒等信息消費服務(wù)者的合作，提供更為完善的開放智能平臺，實施更高效的產(chǎn)業(yè)鏈互動，提供更豐富的信息化應(yīng)用業(yè)務(wù)。

“惟其艱難，才更顯勇毅；惟其篤行，才彌足珍貴”。今年8月，寬帶中國、信息消費兩大國家級戰(zhàn)略相繼出臺，通信業(yè)再次被賦予戰(zhàn)略性、先導(dǎo)性、基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)的歷史重任。處在這樣的時代節(jié)點、時間窗口，改革成了中流擊水、不進則退。通信國企更須加快轉(zhuǎn)型，推動業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式和機制體制實現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，用更強的競爭實力和更優(yōu)的服務(wù)能力承擔起新的歷史重任。