三星十年“浴火重生”
[導(dǎo)讀]韓國三星電子2009年實(shí)現(xiàn)收入1178億美元，由此超過惠普成為全球銷售收入最高的科技公司。在1998年的亞洲金融危機(jī)中，三星曾負(fù)債170多億美元，幾近破產(chǎn)。短短十多年間，三星“浴火重生”：2002年，股票市值超過了索尼；
韓國三星電子2009年實(shí)現(xiàn)收入1178億美元，由此超過惠普成為全球銷售收入最高的科技公司。在1998年的亞洲金融危機(jī)中，三星曾負(fù)債170多億美元，幾近破產(chǎn)。短短十多年間，三星“浴火重生”：2002年，股票市值超過了索尼；2005年，又以149億美元品牌價(jià)值名列《商業(yè)周刊》品牌價(jià)值排行榜第20位；2009年，三星凈利潤超過日本15家領(lǐng)先科技公司的總和。
對(duì)苦苦思索如何從“微笑曲線”底端向上攀爬的中國企業(yè)而言，三星之路，無疑是值得借鑒的。
重塑三星的，是公司創(chuàng)始人李秉哲之子李健熙和1997年出任CEO的尹鐘龍。1988年，李健熙正式宣布要“二次創(chuàng)業(yè)”，打造21世紀(jì)世界級(jí)超一流企業(yè)。三星人觀念的新生，來自一個(gè)廣為流傳的故事：1993年，三星20多位高管來到美國洛杉磯，目睹了三星產(chǎn)品在電子賣場里無人問津落滿灰塵的尷尬現(xiàn)實(shí)。為讓三星人覺醒，三星先后組織了1800名高管去日本和歐美進(jìn)行自醒之旅。隨后，三星掀起了“除了老婆孩子，一切都要改變”的變革浪潮。
三星的奇跡，首先因?yàn)閼?zhàn)略的成功。戰(zhàn)略的精髓在于選擇做什么和不做什么。針對(duì)三星臃腫復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系，李健熙提出要徹底改變“只追求商社數(shù)量而不追求質(zhì)量”的壞習(xí)慣，只保留最重要最有盈利前景的核心業(yè)務(wù)，為此，三星集團(tuán)將富川半導(dǎo)體工廠賣給了美國仙童(Fairchild)半導(dǎo)體，將重工業(yè)的建筑機(jī)械賣給沃爾沃，*車賣給CLARK，所持韓國惠普45﹪的股份全部出售給惠普公司，并把集團(tuán)內(nèi)的飛機(jī)、機(jī)床、發(fā)電設(shè)備等非主流行業(yè)全部剔除。三星把大量資產(chǎn)出售獲得的資金投入到研發(fā)、設(shè)計(jì)和營銷中，不斷積蓄實(shí)力、提升產(chǎn)品形象。1993年至1999年，三星廣告開支增長了5倍，研發(fā)投入增長了3倍。1999年，三星聘請(qǐng)美籍韓裔EricKim主管營銷，他大膽出擊，把三星的年度營銷預(yù)算增加了一倍，達(dá)到30億美元。
其次是品牌的重新定位。三星在五年之內(nèi)僅就芯片領(lǐng)域就投資了190億美元。三星于1990年推出第一個(gè)能全面運(yùn)作的16兆比特芯片，1992年，首次跟日本同步推出了最新一代的DRAM存儲(chǔ)器。2002年，三星請(qǐng)來了IBM的設(shè)計(jì)神童湯姆·哈蒂為三星的設(shè)計(jì)師們授藝。因?yàn)槿钦J(rèn)定：“創(chuàng)造力將成為商業(yè)競爭的關(guān)鍵，我們必須雇傭最頂尖的人才，一個(gè)天才的經(jīng)濟(jì)價(jià)值可能會(huì)超過10億美元”。1998年至2002年，三星共獲得了17項(xiàng)美國工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)頒發(fā)的工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，獲獎(jiǎng)總數(shù)與蘋果公司持平。2008年，三星獲得的美國專利數(shù)居全球第二。在記憶芯片領(lǐng)域，三星產(chǎn)品的價(jià)格比行業(yè)平均水平高17%，因?yàn)樗?0%的產(chǎn)品都是為戴爾、微軟、諾基亞等公司定制的，而這背后的支撐來自其強(qiáng)大的技術(shù)積累。
再次，是速度和執(zhí)行力制勝。尹鐘龍一再強(qiáng)調(diào)：在如今的商業(yè)競爭中，如果你比別人慢了兩個(gè)月，你可能就沒有機(jī)會(huì)了。為此，三星大刀闊斧再造組織，壓縮組織層級(jí)，加快新產(chǎn)品、營銷計(jì)劃的反應(yīng)速度。1998年，三星裁減了30%的雇員，出售了100多項(xiàng)非核心業(yè)務(wù)。三星從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品上市，1997年時(shí)需要14個(gè)月，而到2003年已降到只需要5個(gè)月。與此同時(shí)，三星的主要考核指標(biāo)從銷量和產(chǎn)量轉(zhuǎn)向創(chuàng)新和質(zhì)量。三星還引入了“生產(chǎn)線叫停計(jì)劃”：任何員工只要發(fā)現(xiàn)一件有缺陷的產(chǎn)品，都可以叫停整個(gè)生產(chǎn)線，直到找出并解決問題為止。
一般認(rèn)為，軟件和內(nèi)容最為賺錢，但三星沒有涉足軟件產(chǎn)業(yè)，堅(jiān)守硬件制造；在外包成為時(shí)尚的今天，三星大量自建工廠。三星也沒有簡單滿足于一兩件秘密武器，而是通過多元化和垂直一體化建立自身的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。三星是全球最領(lǐng)先的芯片和液晶顯示器生產(chǎn)商，這為其電子產(chǎn)品提供了強(qiáng)大競爭力。在CEO尹鐘龍的看來：“如今，每個(gè)人都能獲得同樣的技術(shù)，但是這并不意味著大家都能制造尖端產(chǎn)品。離開制造業(yè)，三星將會(huì)失敗”。反觀我國家電企業(yè)在液晶顯示屏等核心部件上受制于人的被動(dòng)局面，三星的戰(zhàn)略的確富于遠(yuǎn)見。
同樣面對(duì)升級(jí)轉(zhuǎn)型，TCL、聯(lián)想、明基、上汽、吉利選擇了收購發(fā)達(dá)國家品牌，但到目前為止的經(jīng)歷表明，成功的道路上沒有太多捷徑可走。三星、華為、宏基則啟示我們，唯有清晰的戰(zhàn)略、變革與創(chuàng)新的勇氣、肯下苦功夫的“傻子+瘋子”精神，才是穩(wěn)操商業(yè)競爭勝券的正途。
當(dāng)然，李健熙的入獄事件，不僅使三星遭遇重創(chuàng)，更揭示了三星在管理透明度和公司治理方面的缺陷。三星要實(shí)現(xiàn)在2020年躋身全球前五大品牌的目標(biāo)，前面還有更大的挑戰(zhàn)。
對(duì)苦苦思索如何從“微笑曲線”底端向上攀爬的中國企業(yè)而言，三星之路，無疑是值得借鑒的。
重塑三星的，是公司創(chuàng)始人李秉哲之子李健熙和1997年出任CEO的尹鐘龍。1988年，李健熙正式宣布要“二次創(chuàng)業(yè)”，打造21世紀(jì)世界級(jí)超一流企業(yè)。三星人觀念的新生，來自一個(gè)廣為流傳的故事：1993年，三星20多位高管來到美國洛杉磯，目睹了三星產(chǎn)品在電子賣場里無人問津落滿灰塵的尷尬現(xiàn)實(shí)。為讓三星人覺醒，三星先后組織了1800名高管去日本和歐美進(jìn)行自醒之旅。隨后，三星掀起了“除了老婆孩子，一切都要改變”的變革浪潮。
三星的奇跡，首先因?yàn)閼?zhàn)略的成功。戰(zhàn)略的精髓在于選擇做什么和不做什么。針對(duì)三星臃腫復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系，李健熙提出要徹底改變“只追求商社數(shù)量而不追求質(zhì)量”的壞習(xí)慣，只保留最重要最有盈利前景的核心業(yè)務(wù)，為此，三星集團(tuán)將富川半導(dǎo)體工廠賣給了美國仙童(Fairchild)半導(dǎo)體，將重工業(yè)的建筑機(jī)械賣給沃爾沃，*車賣給CLARK，所持韓國惠普45﹪的股份全部出售給惠普公司，并把集團(tuán)內(nèi)的飛機(jī)、機(jī)床、發(fā)電設(shè)備等非主流行業(yè)全部剔除。三星把大量資產(chǎn)出售獲得的資金投入到研發(fā)、設(shè)計(jì)和營銷中，不斷積蓄實(shí)力、提升產(chǎn)品形象。1993年至1999年，三星廣告開支增長了5倍，研發(fā)投入增長了3倍。1999年，三星聘請(qǐng)美籍韓裔EricKim主管營銷，他大膽出擊，把三星的年度營銷預(yù)算增加了一倍，達(dá)到30億美元。
其次是品牌的重新定位。三星在五年之內(nèi)僅就芯片領(lǐng)域就投資了190億美元。三星于1990年推出第一個(gè)能全面運(yùn)作的16兆比特芯片，1992年，首次跟日本同步推出了最新一代的DRAM存儲(chǔ)器。2002年，三星請(qǐng)來了IBM的設(shè)計(jì)神童湯姆·哈蒂為三星的設(shè)計(jì)師們授藝。因?yàn)槿钦J(rèn)定：“創(chuàng)造力將成為商業(yè)競爭的關(guān)鍵，我們必須雇傭最頂尖的人才，一個(gè)天才的經(jīng)濟(jì)價(jià)值可能會(huì)超過10億美元”。1998年至2002年，三星共獲得了17項(xiàng)美國工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)頒發(fā)的工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，獲獎(jiǎng)總數(shù)與蘋果公司持平。2008年，三星獲得的美國專利數(shù)居全球第二。在記憶芯片領(lǐng)域，三星產(chǎn)品的價(jià)格比行業(yè)平均水平高17%，因?yàn)樗?0%的產(chǎn)品都是為戴爾、微軟、諾基亞等公司定制的，而這背后的支撐來自其強(qiáng)大的技術(shù)積累。
再次，是速度和執(zhí)行力制勝。尹鐘龍一再強(qiáng)調(diào)：在如今的商業(yè)競爭中，如果你比別人慢了兩個(gè)月，你可能就沒有機(jī)會(huì)了。為此，三星大刀闊斧再造組織，壓縮組織層級(jí)，加快新產(chǎn)品、營銷計(jì)劃的反應(yīng)速度。1998年，三星裁減了30%的雇員，出售了100多項(xiàng)非核心業(yè)務(wù)。三星從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品上市，1997年時(shí)需要14個(gè)月，而到2003年已降到只需要5個(gè)月。與此同時(shí)，三星的主要考核指標(biāo)從銷量和產(chǎn)量轉(zhuǎn)向創(chuàng)新和質(zhì)量。三星還引入了“生產(chǎn)線叫停計(jì)劃”：任何員工只要發(fā)現(xiàn)一件有缺陷的產(chǎn)品，都可以叫停整個(gè)生產(chǎn)線，直到找出并解決問題為止。
一般認(rèn)為，軟件和內(nèi)容最為賺錢，但三星沒有涉足軟件產(chǎn)業(yè)，堅(jiān)守硬件制造；在外包成為時(shí)尚的今天，三星大量自建工廠。三星也沒有簡單滿足于一兩件秘密武器，而是通過多元化和垂直一體化建立自身的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。三星是全球最領(lǐng)先的芯片和液晶顯示器生產(chǎn)商，這為其電子產(chǎn)品提供了強(qiáng)大競爭力。在CEO尹鐘龍的看來：“如今，每個(gè)人都能獲得同樣的技術(shù)，但是這并不意味著大家都能制造尖端產(chǎn)品。離開制造業(yè)，三星將會(huì)失敗”。反觀我國家電企業(yè)在液晶顯示屏等核心部件上受制于人的被動(dòng)局面，三星的戰(zhàn)略的確富于遠(yuǎn)見。
同樣面對(duì)升級(jí)轉(zhuǎn)型，TCL、聯(lián)想、明基、上汽、吉利選擇了收購發(fā)達(dá)國家品牌，但到目前為止的經(jīng)歷表明，成功的道路上沒有太多捷徑可走。三星、華為、宏基則啟示我們，唯有清晰的戰(zhàn)略、變革與創(chuàng)新的勇氣、肯下苦功夫的“傻子+瘋子”精神，才是穩(wěn)操商業(yè)競爭勝券的正途。
當(dāng)然，李健熙的入獄事件，不僅使三星遭遇重創(chuàng)，更揭示了三星在管理透明度和公司治理方面的缺陷。三星要實(shí)現(xiàn)在2020年躋身全球前五大品牌的目標(biāo)，前面還有更大的挑戰(zhàn)。
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關(guān)鍵字： 智能手環(huán) 智能手表 三星 智能戒指
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