今年10月，聯(lián)想參與競購黑莓的傳言，再次將這個中國企業(yè)國際化的先行者推上風(fēng)口浪尖。盡管黑莓最終出人意料地中止出售計劃，令所有競購者掃興而歸。但加拿大政府此前強硬放話對聯(lián)想收購黑莓說不，還是反映出中國企業(yè)在海外并購中遇到的一些政治阻礙。

對可能因“政治原因”而流產(chǎn)的正常并購，聯(lián)想控股董事長柳傳志此前在巴黎接受《21世紀經(jīng)濟報道》獨家專訪時也表示：“國外企業(yè)在中國的一些正常的并購行為，有時也沒有被允許，可能政治因素會對并購有一定的影響?！?/p>

而民營企業(yè)自身也需增加透明度，以免“使得對方懷疑你有什么其他企圖”，柳傳志說，“如果沒有這些的情況下，一般民營企業(yè)進入一個領(lǐng)域不應(yīng)該被人家拒絕”。

中國企業(yè)家俱樂部今年一度組團訪問歐洲，其中比利時、法國之行的主題是，契約精神與新商業(yè)文明；聯(lián)想控股董事長柳傳志全程帶隊參加。此時，緩慢走出歐債危機的歐洲大陸，正顯露出復(fù)蘇跡象，40多位中國知名企業(yè)家、學(xué)者，希望從微觀層面找到對口的投資機會。

在訪問法國期間，柳傳志在巴黎接受本報專訪，就中國民營企業(yè)海外并購的理念和實踐講述了自己的看法。聯(lián)想控股旗下的弘毅投資已有多起跨境并購案例，涉及機械制造、醫(yī)藥和物業(yè)投資等多個領(lǐng)域。

柳傳志對海外并購表現(xiàn)出極為審慎的態(tài)度。他對本報表示，海外并購不是有錢就買，而是找到互補之處，將并購資產(chǎn)與中國市場結(jié)合。若是像1980年代日本大舉并購美國資產(chǎn)、最后和日本的經(jīng)濟泡沫一起破滅，那是“很危險”的事。

在并購整合方面，柳傳志更看重商業(yè)價值觀、契約精神，“好企業(yè)”按規(guī)矩辦事；而整合過程中“東西方文化的差異小于好企業(yè)和不好企業(yè)之間的差異”。對“好企業(yè)”之間并購所可能存在的“互相看不起”和試圖改變對方的企業(yè)文化，則需非常小心地處理。

并購哲學(xué)：有錢就買就真要出事

《21世紀》：去年中企俱樂部訪問英國，你在接受本報采訪時說，弘毅和君聯(lián)很快會到英國去，現(xiàn)在有項目落地嗎？

柳傳志：弘毅和君聯(lián)（今年6月為止）還沒有具體的項目（在英國）落地。弘毅把自身業(yè)務(wù)更細分了一下，著重還是在醫(yī)療醫(yī)藥領(lǐng)域、消費類領(lǐng)域、現(xiàn)代服務(wù)領(lǐng)域、從弘毅的角度對這三個領(lǐng)域看得更重。君聯(lián)希望把農(nóng)業(yè)食品領(lǐng)域也一起考慮進去。這比較符合當(dāng)前跟歐洲合作的情況。

《21世紀》：在弘毅的跨境并購業(yè)務(wù)中，一定要與中國業(yè)務(wù)相關(guān)的原則的確很突出。官方網(wǎng)站上說，“幫助中國企業(yè)進行海外并購，并將技術(shù)領(lǐng)先的海外企業(yè)引入中國市場”。在具體的投資案例中是怎么體現(xiàn)的？

柳傳志：上次我們在日本北海道打高爾夫球，人家告訴我們連球場帶一個酒店大概兩億人民幣就能買下，相比中國簡直便宜得不得了。但是如果沒有一個中國的客人，沒有一個旅行社連接上，買了其實是沒有用的，因為球場維護和酒店人員工資每年就是凈消耗。

所以一定是要對口業(yè)務(wù)模式，后面是能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流，或者是產(chǎn)生利潤，或者未來產(chǎn)生什么東西，不能因為東西便宜就買，買回來在那兒擱著，現(xiàn)在對于我們來說是不合適的。

《21世紀》：不能為買而買？

柳傳志：當(dāng)然。當(dāng)年日本人買了美國的資產(chǎn)（1980年代日本大舉購買美國不動產(chǎn)），但跟著日本的泡沫一起破滅，這是很危險的。而我們買回來的東西是馬上能產(chǎn)生經(jīng)濟效益的。比如（復(fù)星收購）地中海俱樂部，買回來以后，立刻在中國開酒店、開旅游點。

我買了IBM的個人電腦業(yè)務(wù)以后，在中國打開了高端市場。過去銀行業(yè)不用聯(lián)想，都是用外國的機器，現(xiàn)在有了IBM品牌以后，除了中國以外，跟著到了歐洲，一下就打開了，這樣才行。如果我們只為了打開歐洲市場，我們也不敢，沒有中國市場保底，也不敢。所以并購首先要有互補性，我們做了以后心里有底才敢。

《21世紀》：能夠體現(xiàn)互補性的弘毅案例是什么？

柳傳志：比如（2008年9月，弘毅投資聯(lián)合其他財務(wù)投資人與中聯(lián)重科一起）收購意大利CIFA（混凝土設(shè)備制造商），也是先為中國市場，然后再做其他。

《21世紀》：你在2011年有一個演講說到海外并購成功的四個要素，里面就提到并購前把問題想清楚，有一個好的基礎(chǔ)，有一個好的管理團隊，還要善于學(xué)習(xí)，也是表達的一貫的海外并購原則？

柳傳志：不遵循這樣的原則肯定是不行的，要把問題想清楚了，包括你買了它以后干什么用，跟你優(yōu)勢互補在什么地方，以前是虧損還是盈利的，要是虧損的話，你怎么能盈利，如果盈利的賣給你，價格合適不合適，類似這樣的事想清楚肯定是第一位的了。

第二，你買回來以后如果是要依靠人家團隊在中國發(fā)展業(yè)務(wù)的話，你覺得外國人適應(yīng)不適應(yīng)，如果是要和中國企業(yè)進行化學(xué)性整合的話，文化怎么磨合，你是不是真懂。另外就是確實得要有一個好團隊。凡是這些事都沒弄明白，有錢就買的就真要出事了。

內(nèi)部整合：商業(yè)價值觀重于文化差異

《21世紀》：在聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)這個經(jīng)典案例上，還有沒有以前沒講過的細節(jié)？

柳傳志：我曾經(jīng)（復(fù)出接替楊元慶）擔(dān)任聯(lián)想集團董事長，（發(fā)現(xiàn)）一度大家說什么話都是空的指標，說什么話都落實不了，使得我在開董事會的時候，心里感到很煩燥。

比如管理層向董事會匯報，（定下）到這個季度末要達到一個指標，但是剛過了一個月就發(fā)出通告，說形勢有變化，指標可能要降低；第二個月又繼續(xù)降，第三個月就變成虧損了。這種情況屢屢出現(xiàn)。

我后來到歐洲總部開會，問了一個德國區(qū)的經(jīng)理，那是一個歲數(shù)比較大的IBM老員工了。我問說，看了你的指標每次都完不成，你們CEO給你下這個指標的時候你為什么還接受呢？他回答說，這是表示一種尊重。（我又問）你沒做好，CEO也沒對你進行任何的懲罰或者不滿意？他回答說，那他是一種寬容。

一個尊重，一個寬容，結(jié)果說好的事情就都沒做到，這是我最反對的，所以在我這兒的要求，就是說到做到。從那以后幾乎都是說到做到了。

《21世紀》：媒體關(guān)注企業(yè)并購之后的整合問題畢竟是從外部看，而且過多強調(diào)東西方文化差異所帶來的影響。從你的實踐來看，所謂文化差異是不是最主要的障礙？

柳傳志：在歐洲，在日本，總體上人們的商業(yè)價值觀還是比較規(guī)范的，所以并購之后倒不太困難；而并購了有些中國企業(yè)以后，反而困難多了，其中很多情況是因為企業(yè)價值觀、精神層面的東西不一致。我覺得在并購國外企業(yè)的時候，東西方文化的差異小于好企業(yè)和不好企業(yè)之間的差異。[!--empirenews.page--]

對于好企業(yè)來說，其實東方跟西方相似，都強調(diào)誠信、善待員工、以人為本；不好的企業(yè)，說話言而無信，或者為自己個人利益怎么怎么樣。

也有很多東西方企業(yè)的辦公室政治很嚴重，但是你如果是一個好的領(lǐng)導(dǎo)人，上來把這個事情理順了以后，就會弄得好。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是不是能以身作則，也是一種文化傳承。一些企業(yè)，如果領(lǐng)導(dǎo)人不能以身作則，你在墻上貼了再多的標語，一點用都沒有。

《21世紀》：在你的標準下的好企業(yè)和好企業(yè)之間的并購，就一勞永逸了嗎？

柳傳志：這也要很小心，好企業(yè)和好企業(yè)互相看不起，這也是很可能的。

比如說聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，IBM是好企業(yè)，但是他們有的員工看不起中國人，覺得你不行，中國人又覺得，我在國內(nèi)把你們打的人仰馬翻的，我并購你們，我又是老板，有什么不行。弄在一起，很快就會為一些細節(jié)問題發(fā)生爭執(zhí)。兩個好人之間照樣也有可能會變成血海深仇，，一定要提前知道這種因素。

因此要尊重人家、學(xué)習(xí)人家，顯示出我確實比你懂得多，這樣可以。所以好企業(yè)之間的合作，這是基礎(chǔ)；兩個壞人形成的朋友，那真是狐朋狗友，只是暫時的，互相各自為各自的利益，壞人跟好人也很難成為朋友。因此要成為朋友，好人之間還要互相尊重，還要很注意方式，這樣才有可能。

還有一個辦法，假定是好企業(yè)在并購壞企業(yè)的時候，愛把它的風(fēng)氣徹底改變掉，那個力度就相當(dāng)大了。這個問題其實倒真的很值得琢磨。過去的一些國際企業(yè)，美國跟美國的企業(yè)并購，像當(dāng)年康柏跟惠普并購也沒成功。他們一是考慮得不透，第二是互相有一些看不起，但是沒有弄成像有些中國的并購案例這樣，給你埋一個炸彈。

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《21世紀》：最后一個問題，中國民營企業(yè)出去并購有成功的，也有不成功的。像華為并購美國3COM。

柳傳志：他們（華為并購3COM）失敗是美國政府不批，那是另外一個層面，并不是因為并購了以后又沒做好，而是并購就沒做成。

《21世紀》：華為在美國不被允許并購，但是它在歐洲和英國業(yè)務(wù)開展得還不錯。那么對于民營企業(yè)來說，海外并購是不是有禁區(qū)？

柳傳志： 昨天巴羅佐（歐盟委員會主席）講了一段話，大家得有來有往。國外企業(yè)在中國的一些正常的并購行為，有時也沒有被允許，可能政治因素會對并購有一定的影響。

除此之外，還有一個因素可能是一些民營企業(yè)不透明，使得對方懷疑你有什么其他企圖，如果沒有這些的情況下，一般民營企業(yè)進入一個領(lǐng)域不應(yīng)該被人家拒絕。