——2002年11月就任社長時，爾必達是一個市場份額不到2％的弱小企業(yè)。當時打算首先從哪方面著手開展工作？
主要有兩個方面。一是作為公司要有明確的戰(zhàn)略。在我加入之前，爾必達沒有堅定不移的經營戰(zhàn)略，一直都是事到臨頭才臨時做決定。當時想首先改變這種狀況。
于是我提出了致力于移動DRAM的戰(zhàn)略。我們與韓國企業(yè)在經營資源上存在巨大差距，就算采取同樣的措施也不會獲勝，因此打算憑借移動DRAM來競爭，這種產品可以發(fā)揮我們一直擅長的低功耗技術優(yōu)勢。企業(yè)的戰(zhàn)略要通過5～6年的時間才能出成效。因為懷著這種想法，所以在個人電腦用DRAM行情還很好的時候，我們就十分注重開發(fā)移動DRAM新產品。
盡管比預想的多花了一年左右的時間，爾必達乘著移動DRAM市場的東風現(xiàn)在脫胎換骨成了非常健康的公司。2013財年一季度（4～6月）獲得了近400億日元的盈利，利潤率為DRAM行業(yè)最高。破產之后，員工們比以往任何時候都更加努力。
另一個重要方面是一把手要身先士卒。一般來說，社長給人的印象是，早上到辦公室后先邊喝茶邊看報紙，然后再嘩啦嘩啦地翻雜志。我到公司后會馬上查看電子郵件，如果需要回復，就會盡快寫回信。我沒有很多大企業(yè)都有的豪華社長辦公室。我不需要這樣的環(huán)境。
——是否實際感受到過這種“坂本式”經營風格已被員工接受？
員工也希望經營者能夠明確表明自己的看法。擔任社長一年之后，我就切實地感受到，員工開始發(fā)揮自己的實力了。我也在德州儀器及聯(lián)華電子等外資企業(yè)工作過，日本技術人員的優(yōu)秀程度在全世界都是有目共睹的。DRAM的新一代技術需要提高多少性能？如果采用Wide I/O技術，應該使耗電量降低多少？日本技術人員站在中長遠的角度將這些市場需求反映到產品性能中的能力，總是讓人贊嘆不已。
不過，如果員工沒有干勁，這種能力也無法發(fā)揮出來。因此，我總是將最大限度地挖掘員工潛力牢記在心頭。比如，我發(fā)給員工的郵件肯定會加上“Be the World's No.1”這樣的話。很多爾必達員工都有過日本在DRAM領域位居世界第一的輝煌時代的體驗。我發(fā)出“以世界第一為目標”的呼吁，確實刺激了他們的自尊心。我自己也堅信，既然要做，就要以世界第一為目標，否則就沒有意義。
——后來，爾必達的市場份額順利提高，到2008年已經逼近20％。但在2008年的雷曼危機后形勢急轉直下，2009年6月爾必達決定接受日本政策投資銀行（以下稱政投行）的300億日元的出資。
現(xiàn)在回想起來，300億日元資金應該是太少了。如果當時出資規(guī)模提高至1000億日元，現(xiàn)金流就會相當輕松，之后的情況也會大不一樣。只要政府投資，就無法避免向一家企業(yè)投入稅金的指責，所以也就沒有必要在出資額上斤斤計較。如果當時能夠獲得大額資金并擴大公司的規(guī)模，金融機構也就不會讓爾必達破產了。
我認為失敗之處不只有融資這一點。在個人電腦用DRAM的行情不斷惡化的形勢下，我們還可以選擇將業(yè)務集中到移動DRAM的道路。從現(xiàn)金流的角度考慮，后者的選擇更為明智。但要執(zhí)行這一方案，必須進行較大規(guī)模的裁員。在不斷失去資金、業(yè)務規(guī)模日益縮小的情況下，我們對進一步縮小規(guī)模表現(xiàn)得猶豫不決。當然，就是現(xiàn)在也不清楚哪種選擇就是正確的。至少當時未能擺脫“不能再讓份額下滑”這種思維的束縛。
——2011年的日元升值是雪上加霜，2012年2月27日爾必達申請破產。當時公司內部發(fā)生了什么事情？
當時，爾必達的債務只有1100億日元。資產負債表很健康，估計日本也沒有財務狀況如此好的公司申請破產的先例。
關于1100億日元的債務，最初有希望從日本政策投資銀行或企業(yè)的主管銀行進行再融資（借新債還舊債）。但2011年12月形勢突然惡化，日本政策投資銀行突然提出了兩大融資條件，一個是增資2000億日元，另一個是以閃存廠商為主，與大型企業(yè)合并，期限設在2012年2月底。日本政策投資銀行要求增資2000億日元，而我們本來就是因為增資困難，才必須進行再借債的。
即便如此，為了想方設法與其他公司合并，我每周都飛往海外。這種談判沒法一開始就聲明“要和你結婚”，只能盡最大努力擴大選擇范圍。但這種談判方式在日本政策投資銀行眼中卻成了“坂本說的話總在變”，也許是我解釋得不夠充分。
2012年2月3日，我們與美光之間確立了經營合并框架。但就在同一天，該公司CEO史蒂夫·阿普爾頓（Steve Appleton）卻遭遇空難去世了。這導致談判又回到了初始狀態(tài)。除了中國的投資公司之外，我們還將臺灣及阿布扎比的代工企業(yè)等作為候選，在2月27日之前探索了多種可能性，但結果都不順利。
——聽說您與已故的阿普爾頓是老朋友。
我1990年代末期在神戶制鋼所工作時，在向美光出售存儲器業(yè)務的談判中認識了阿普爾頓。因為他提出了無理的條件，所以我們發(fā)生了爭執(zhí)。當時覺得他是一個非常強硬的談判對手。
我到爾必達工作之后，兩人之間就“單打獨斗無法戰(zhàn)勝韓國企業(yè)”達成了共識。2008～2009年爾必達提出了與多家臺灣DRAM廠商建立大聯(lián)盟的構想，期間與美光就經營合并進行了磋商。但雙方在臺灣生產基地的產量分配問題上存在分歧，最終未能達成協(xié)議。
爾必達破產后，我們選擇美光作為贊助企業(yè)，與接替阿普爾頓職務的馬克·德肯（Mark Durcan）一同推進了經營合并。德肯盡最大努力接受了我們的要求，包括不解雇爾必達的員工以及讓工廠繼續(xù)生產等。盡管我們的財務狀況已經相當惡化，但對方仍表示“希望早日合并”。
后來我們也打聽了對方默默接受我方要求的原因，好像阿普爾頓曾嚴厲地對美光的高管說過，“坂本非常強硬，不要把他變成我們的談判對手”。8月底收購手續(xù)順利完成之后，我去了一趟阿普爾頓在美國的墓地。在炎炎烈日下，在心里和他說了很多話。 [!--empirenews.page--]
——現(xiàn)在想對爾必達的員工說些什么？
雖然與異國公司一同經營會存在困難，但希望能夠建立起員工之間相互尊重的關系。一定要實現(xiàn)我未能完成的“成為世界第一大存儲器解決方案公司”的夢想。
可能員工感激我的只有一點，那就是沒有解雇他們。我在這一行業(yè)任職40多年，從來沒有解雇過員工。半導體是每家企業(yè)都使用相同的制造裝置和設計工具來競爭的行業(yè)。為什么競爭力會出現(xiàn)差別呢？原因就在于人的差別。如果進行重組裁員，首先辭職的肯定會是優(yōu)秀人才，留下的員工也會失去工作積極性。從公司的前景考慮，解雇員工是非常重大的事情。
值得慶幸的是，從爾必達卸任之后，我接到了包括海外企業(yè)在內的多家公司的邀請。今后打算在幾家公司擔任顧問。因為不再從事有經營責任的工作，所以終于從巨大壓力之中解放出來了。我希望能夠在日本和海外之間發(fā)揮橋梁作用，對曾經關照過我的人給予哪怕一點點回報。如果呆在家里無所事事，老婆也會生氣的。
采訪后記
熟悉爾必達內部情況的人士說：“從好的角度來說，該公司的高管充分利用了坂本的性格。”周圍的人會將新產品開發(fā)進度等信息詳細地告訴坂本，坂本則會根據(jù)這些信息迅速果斷地作出經營決策?？梢哉f這就是“爾必達方式”。坂本在財報發(fā)布會等公開場合總是顯得信心十足。問其原因，他回答說，“若是連身為經營者的我都缺乏信心，那就一切都完了”，這句話給人留下了印象的深刻。（記者：大下淳一，日經BP半導體調查）
下載文檔
