當(dāng)前青年世代高倡自我表達(dá)的價值滿足，迥異于上個世代「到大企業(yè)穩(wěn)定工作」的價值觀，這世代的青年更強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)業(yè)。高啟全稱：「一生一定要創(chuàng)業(yè)一次，這才叫真男人！」因此本刊特訪高啟全，請他分享創(chuàng)業(yè)，以及在大起大落的DRAM產(chǎn)業(yè)中，得以成功存活的獨(dú)門秘訣。 心法一 認(rèn)清本性 順應(yīng)發(fā)展 高啟全強(qiáng)調(diào)，做人要多探索自己，認(rèn)清自己的本性，因?yàn)楸拘愿淖儾涣?。而隨著本性發(fā)展，自然較容易在專門領(lǐng)域得到能產(chǎn)生影響力的成就感。
就讀建國中學(xué)時期，高啟全第一次深刻體悟到自己的本性―領(lǐng)導(dǎo)力。60年代普遍的教育理念，是強(qiáng)調(diào)「規(guī)矩」以及壓抑自我，但高啟全在當(dāng)時便無懼成規(guī)，竟然跟「狀元」兼班長挑戰(zhàn)說：「你不要當(dāng)班長，讓我當(dāng)，因?yàn)槲液芟胩嫱瑢W(xué)做事和管理。」成為班長后，高啟全協(xié)助導(dǎo)師、同學(xué)設(shè)定讀書進(jìn)度和成績標(biāo)的，帶領(lǐng)班級平均成績上沖當(dāng)屆第一名。
高啟全回想，在建中主動爭取擔(dān)任班長，「是很強(qiáng)烈的本性表現(xiàn)。」不拘泥現(xiàn)況，順著本性走。高啟全還舉例說明：「英特爾(Intel)不讓我有機(jī)會管工廠，為了證明我是一個很好的manager(管理者)、leader(領(lǐng)導(dǎo)者)，實(shí)現(xiàn)管理工廠的夢想，我回來臺灣到臺積電(2330)上班，后來當(dāng)上廠長?！埂冈趪庑剿妹澜?，換算臺幣月領(lǐng)三十～四十萬。臺積電付新臺幣，薪水少了近八成，但能夠證明自己，這才最重要嘛！」高啟全不硬做自己沒興趣、不擅長的事情，并將本性的強(qiáng)處發(fā)揮到極致，創(chuàng)造價值無限的自己。 心法二 締結(jié)人脈 多多益善 進(jìn)入臺積電前，高啟全三十二歲便被派駐到日本、韓國各一年，擔(dān)任技術(shù)顧問。并藉此結(jié)識許多日、韓半導(dǎo)體業(yè)人脈，發(fā)展了深厚的友誼關(guān)系。當(dāng)時拓展、累積下來的人脈基礎(chǔ)，成為他日后和吳敏求共同成功創(chuàng)辦旺宏的重要資產(chǎn)之一。
旺宏在半導(dǎo)體業(yè)樹立的地位在于，它是唯一沒有授權(quán)技術(shù)，靠著區(qū)區(qū)勉強(qiáng)籌措來的八億創(chuàng)業(yè)金，自己研發(fā)技術(shù)、蓋工廠、做產(chǎn)品的半導(dǎo)體公司。旺宏創(chuàng)立三年就獲利，更是第一家在美國那斯達(dá)克店頭市場上市的臺灣公司。
高啟全臉色柔和、語氣慎重地談?wù)撨@段創(chuàng)業(yè)歷程，宛如父母談?wù)撟约旱暮⒆?。旺宏草?chuàng)于一間小公寓，為了省錢，高啟全還自己掃地、洗廁所。由于授權(quán)技術(shù)的費(fèi)用昂貴，高啟全動用在日本的人脈，不花一毛錢，利用旺宏還在蓋廠期間，先派一群研發(fā)團(tuán)隊(duì)到日本把技術(shù)、產(chǎn)品做出來，等到旺宏工廠蓋好的時候，就直接把技術(shù)和產(chǎn)品轉(zhuǎn)移回來。
而當(dāng)時三星集團(tuán)(Samsung)還不是任天堂(Nintendo)的客戶，高啟全善用在業(yè)界的關(guān)系，說服三星在旺宏工廠還沒蓋好前，先把產(chǎn)品打上旺宏標(biāo)志并賣給任天堂，爾后三星也搭上順風(fēng)車，打進(jìn)任天堂的供應(yīng)鏈。高啟全笑著回憶：「旺宏很快發(fā)展起來，技術(shù)、產(chǎn)品、工廠一氣呵成，跟過去累積的人脈基礎(chǔ)有很大關(guān)系。」「過程沒有付一毛錢，這多么、多么的不容易啊！帶給我很大的accomplishment(成就感)?！?
跟吳敏求鬧翻，一九九五年黯然離開旺宏，高啟全沉寂一年多。事隔近二十年，高啟全依然相當(dāng)在意那段不成熟的過去。
平常樂觀到不行，興起之時，還會笑到呼吸倒抽，然而高啟全卻罕見地喟嘆說：「因?yàn)槟莻€挫折，大家現(xiàn)在看到的Charles(高啟全英文名：查爾斯)，是比較好的Charles。」高啟全坦言，當(dāng)時過于驕傲、強(qiáng)勢，讓上司吳敏求下不了臺，自己要負(fù)大半責(zé)任。經(jīng)過那次教訓(xùn)，高啟全對人的忍受度、寬容度跟接受度，以及溝通應(yīng)對都大有進(jìn)步。 心法三 重溝通技巧 滿足臺塑、美光棘手要求 尤其從溝通能力延伸的談判技巧，更助益高啟全兩年前和美光(Micron)順利談成合約，成功重整南科(2408)和華亞科。
如何成功談判？高啟全笑言：「從『需要性』著手思考，知道臺塑集團(tuán)(1301)、美光，還有三星、海力士各需要什么，便可以從中找到屬于華亞科的定位切入?！?/p>
華亞科認(rèn)「洋爸爸」美光，外界認(rèn)為臺塑委屈做小，但高啟全也了解，南科沒辦法負(fù)擔(dān)每年高達(dá)七十億的研發(fā)費(fèi)用，而且國內(nèi)DRAM產(chǎn)業(yè)景氣循環(huán)高高低低，留不住研發(fā)人才。在研發(fā)制程上，只能結(jié)合外國公司。況且，臺塑更不會繼續(xù)金援蓋廠，讓這場DRAM大戰(zhàn)打下去。而對美光來說，取得華亞科產(chǎn)能，既可擴(kuò)充市占率，可運(yùn)用的產(chǎn)能又變多，既然雙贏，何樂而不為？
甚至，對目前DRAM產(chǎn)業(yè)三強(qiáng)寡占的局面來說，這還是相當(dāng)漂亮的多贏局勢，穩(wěn)定了DRAM市場價格。高啟全分析、解釋：「其實(shí)三星和海力士非常需要美光存在，韓國人需要second source(第二貨源供應(yīng)商)來跟客戶爭取訂單嘛！」(文未完)
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