2005 年，喬布斯在斯坦福大學(xué)發(fā)表了那次著名的畢業(yè)演講。14 年后，蒂姆·庫(kù)克也走上了這個(gè)講臺(tái)。

上周日，在斯坦福大學(xué)的畢業(yè)典禮上，庫(kù)克呼吁科技公司必須為它們制造出來(lái)的「混亂」擔(dān)起責(zé)任。數(shù)據(jù)泄漏、隱私受侵犯、假新聞泛濫、「只需一滴血的血檢奇跡」……庫(kù)克聲討了硅谷，并將落點(diǎn)放在了隱私保護(hù)上。他表示，人們?cè)谑チ穗[私之后，在表達(dá)時(shí)就會(huì)開(kāi)始「自我審查」，他們的話語(yǔ)少了，想象力也會(huì)萎縮。而隱私，正是蘋果近年來(lái)一直在強(qiáng)調(diào)的屬于用戶的「權(quán)利」。

庫(kù)克還談到了喬布斯將管理蘋果的重?fù)?dān)交給他時(shí)的感受，「那是我一生中最孤獨(dú)的時(shí)刻?！顾宄麑⒚鎸?duì)萬(wàn)眾期待，也會(huì)遭受強(qiáng)烈質(zhì)疑。從在質(zhì)疑聲中接手這份工作，再到推動(dòng)蘋果成為世界上首個(gè)市值破萬(wàn)億美元的科技公司，庫(kù)克干了快 8 年。而庫(kù)克溫和、沉穩(wěn)和注重隱私的特質(zhì)也改變了蘋果，它變得更加注重環(huán)保、隱私保護(hù)，更加宣揚(yáng)多元和平等。

「庫(kù)克接手蘋果的時(shí)候，外界普遍的觀點(diǎn)是，『蘋果完蛋了』...... 直至今天，還是存在這種論調(diào)。在這本書(shū)上架后，還是有人會(huì)說(shuō)『庫(kù)克被過(guò)譽(yù)了，他正在毀滅蘋果，他應(yīng)該辭職』。」當(dāng)被問(wèn)到為什么要在這個(gè)階段為庫(kù)克寫(xiě)一本傳記時(shí)，Leander Kahney 解釋說(shuō)?！溉绻汴P(guān)注客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，從股票價(jià)格到公司價(jià)值，再到像 Apple Watch 這類產(chǎn)品的銷售量……你會(huì)發(fā)現(xiàn)人們低估了庫(kù)克所做的事情?！惯@位曾給蘋果首席設(shè)計(jì)師喬納森·艾夫?qū)戇^(guò)傳的記者說(shuō)道，「他不僅僅按照喬布斯的藍(lán)圖工作，也在按照自己的方式改造蘋果公司?！?/p>

為什么是庫(kù)克？

在成為蘋果新任 CEO 之前，很少有人關(guān)注到庫(kù)克。

在外界看來(lái)，從開(kāi)發(fā)第一代 iMac 時(shí)期（1998 年）就和喬布斯并肩作戰(zhàn)的喬納森·艾夫是 CEO 人選的「第一順位」。他們花了十年時(shí)間將蘋果打造成一個(gè)靠?jī)?yōu)秀設(shè)計(jì)引領(lǐng)全球的品牌?！竼滩妓狗Q艾夫?yàn)樗谔O果公司的『精神合作伙伴』。他們一起聊產(chǎn)品、制造方法和材料，就像糖果店里的兩個(gè)孩子?！沽硪粋€(gè)和喬布斯相似的，是當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé) iOS 的高級(jí)副總裁斯科特·福斯托（Scott Forstall），他也以作風(fēng)強(qiáng)硬和管理嚴(yán)格著稱，還曾被媒體稱作「小史蒂夫」（mini-Steve）。

從未出現(xiàn)在蘋果產(chǎn)品廣告里的庫(kù)克，在 2011 年以「空降兵」的姿態(tài)成為蘋果的 CEO，不少人感到陌生和不解。在當(dāng)時(shí)，庫(kù)克的形象和人們印象里喬布斯時(shí)代蘋果的形象有太多的出入。

其實(shí)，喬布斯在 2009 年和 2011 年兩度告病休養(yǎng)期間，庫(kù)克就已經(jīng)受托擔(dān)任臨時(shí) CEO。這位溫和、沉穩(wěn)、善于運(yùn)營(yíng)的管理者成功地完成了監(jiān)督和管理公司的使命，在他從 COO 逐漸轉(zhuǎn)向 CEO 期間，董事會(huì)非?？春脦?kù)克。而庫(kù)克本人也并非 2009 年才嶄露頭角，據(jù)本書(shū)作者 Kahney 的描述，他幾乎在 1998 年加入蘋果時(shí)就開(kāi)始發(fā)揮巨大的作用。

1998 年，蘋果陷入困境。微軟在 3 年前發(fā)布了模仿 Macintosh 操作系統(tǒng)的 Windows 95，IBM 和康柏、Gateway 等同類制造商正在制造基于英特爾芯片的電腦。和 Mac 相比，這些電腦要便宜很多。當(dāng)時(shí)，蘋果電腦的業(yè)務(wù)線嚴(yán)重冗余，產(chǎn)品甚至達(dá)到了 40 多種不同型號(hào)。微軟和英特爾的組合對(duì)蘋果來(lái)說(shuō)打擊巨大，在 1996 年，蘋果電腦的市場(chǎng)占有率就從鼎盛時(shí)期的 16% 下降到了 4%。

「即便蘋果在當(dāng)時(shí)命懸一線，庫(kù)克還是憑借個(gè)人能力讓公司翻了盤。」在蘋果工作了 30 多年的老將格雷格·喬斯維亞克（Greg Joswiak）回憶說(shuō)，「我們的運(yùn)營(yíng)糟透了，成本控制做得極差，庫(kù)存管理很糟糕，記賬也亂七八糟。」在加入蘋果的前七個(gè)月里，庫(kù)克就把庫(kù)存期從 30 天縮減到 6 天，將未售出的 Mac 庫(kù)存從 4 億美元降低到 7800 萬(wàn)美元。

在招來(lái)庫(kù)克之前，蘋果對(duì)硬件制造的控制近乎嚴(yán)苛，喬布斯對(duì)外包生產(chǎn)深惡痛絕。最后為了提升生產(chǎn)效率，喬布斯慢慢轉(zhuǎn)變了態(tài)度，并挖走了當(dāng)時(shí)還在康柏公司的庫(kù)克。庫(kù)克從大學(xué)畢業(yè)后，進(jìn)入了 IBM 工作。IBM 采用了相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹笢?zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式」，庫(kù)克必須確保在生產(chǎn)過(guò)程中，所有零件都在需要的時(shí)間按照需要的數(shù)量被供應(yīng)，庫(kù)克也因此受到了很好的訓(xùn)練。在 IBM 工作 12 年以后，經(jīng)輾轉(zhuǎn)，庫(kù)克加入了康柏?？蛋乩脙?yōu)化配送模式，將庫(kù)存成本轉(zhuǎn)移給它的外包制造商，這些制造商只在收到訂單時(shí)才裝配完整的機(jī)器。因此，康柏不再需要用來(lái)存放待售計(jì)算機(jī)的大型倉(cāng)庫(kù)。

擁有運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)背景的庫(kù)克，加快推動(dòng)了蘋果的外包進(jìn)程。庫(kù)克還拜訪了每一家供應(yīng)商，敲定細(xì)化的供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，還投資了 SAP（軟件公司思愛(ài)普)，建立起一套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。庫(kù)克也不是只會(huì)按部就班的運(yùn)營(yíng)，在蘋果準(zhǔn)備將 iMac G3 打入主流市場(chǎng)時(shí)，庫(kù)克為了能盡快將電腦送到盡可能多的客戶手里，提前幾個(gè)月預(yù)定了價(jià)值 1 億美元的航空運(yùn)力。這樣一來(lái)，即便在重要的節(jié)假日，客戶也能收到后來(lái)大獲成功的糖果色電腦。

分析師 Horace Dediu 對(duì) Kahney 說(shuō)，他認(rèn)為喬布斯是蘋果公司唯一的通才，而其他人都是專家。另一個(gè)扮演這一角色的人就是庫(kù)克。庫(kù)克開(kāi)始是運(yùn)營(yíng)專員，還做過(guò)供應(yīng)鏈相關(guān)工作，隨后被提拔為銷售經(jīng)理，管理過(guò) Macintosh 硬件部門，然后才被任命為 COO。所以，他和喬布斯一樣，嘗試過(guò)不同的工作崗位。

做正確的事除了性格迥異，庫(kù)克在公司的管理上也和喬布斯不同?！竼滩妓瓜矚g競(jìng)爭(zhēng)，也重視公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)。回到初代 Macintosh 和 Mac 的時(shí)代，這兩種產(chǎn)品在兩棟樓中經(jīng)營(yíng)，有各自的旗幟……他也對(duì) iPhone 的研發(fā)采取了同樣的方式。他讓 Tony Fadell 和斯科特·福斯托內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)能想到研發(fā)手機(jī)的最好的想法。他們各自為戰(zhàn)，對(duì)自己的工作嚴(yán)格保密?！筀ahney 總結(jié)道，「喬布斯鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、反復(fù)無(wú)常，而庫(kù)克非常擅長(zhǎng)合作與協(xié)調(diào)，這是運(yùn)營(yíng)像蘋果這樣龐大、多樣化、復(fù)雜的公司所必需的技能。」

除了積極促進(jìn)團(tuán)隊(duì)間的合作，庫(kù)克還多次主動(dòng)代表蘋果向公眾道歉。

2012 年，蘋果推出的 Siri 出師不利，蘋果地圖更是被《媒體》稱為「蘋果發(fā)布過(guò)的最尷尬、最不實(shí)用的軟件」。但事發(fā)后，負(fù)責(zé)這兩款應(yīng)用開(kāi)發(fā)的斯科特·福斯托卻拒絕向用戶發(fā)致歉信。面對(duì)公眾的不滿，庫(kù)克主動(dòng)公開(kāi)道歉，并「大膽而果斷」地解雇了「小喬布斯」。內(nèi)部員工認(rèn)為福斯托在公司玩弄權(quán)術(shù)，甚至開(kāi)始經(jīng)營(yíng)自己的項(xiàng)目。這些在重視合作的庫(kù)克看來(lái)，是不能容忍的?！肝艺J(rèn)為有點(diǎn)像庫(kù)克的『另類思考』時(shí)刻。這就像庫(kù)克將如何管理蘋果公司的公開(kāi)宣言?！筀ahney 在采訪中說(shuō)道。

2011 年庫(kù)克走馬上任之后，蘋果遭遇了很多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。2012 年，ABC 的特別節(jié)目 Nightline 和《媒體》發(fā)表的一份關(guān)于富士康工作條件的調(diào)查報(bào)告，給蘋果蒙上了一層黯淡的陰影。批評(píng)家認(rèn)為蘋果對(duì)富士康的勞工待遇漠不關(guān)心。庫(kù)克在之后一次高盛會(huì)議上，直言不諱回應(yīng)了有關(guān)蘋果供應(yīng)鏈中工人遭虐的指控，并承諾會(huì)解除不關(guān)心勞工權(quán)益的供應(yīng)商，并著手解決。蘋果確定了 360 條「補(bǔ)救行動(dòng)準(zhǔn)則」，涵蓋了工人安全、薪酬待遇和工作環(huán)境等需要修正的事項(xiàng)，并且已經(jīng)提前落實(shí)了 284 項(xiàng)。「庫(kù)克在擔(dān)任 CEO 的第一年，在供應(yīng)商責(zé)任上所做的改進(jìn)，比喬布斯在整個(gè)任期內(nèi)所做的都多。品牌逐漸意識(shí)到強(qiáng)大的道德感和核心價(jià)值觀已經(jīng)不再是『錦上添花』，而是一種不可或缺的東西。」

庫(kù)克還對(duì)蘋果的環(huán)境政策和可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行了改革。第一件是就是在 2013 年雇用了曾擔(dān)任了 4 年國(guó)家環(huán)境保護(hù)局局長(zhǎng)的麗莎·杰克遜。到 2018 年的地球日，蘋果宣布其遍布世界各地的場(chǎng)所設(shè)施都實(shí)現(xiàn)了 100% 由可再生能源供電。此外，蘋果還決心降低供應(yīng)鏈當(dāng)中的碳排放，他們先后推出了 Liam 和 Daisy 兩款拆卸設(shè)備部件的機(jī)器人，希望用回收材料制造新產(chǎn)品。

對(duì)隱私的強(qiáng)調(diào)和保護(hù)，也是庫(kù)克領(lǐng)導(dǎo)下的蘋果身上最顯眼的旗幟。iOS 的每次更新，都強(qiáng)化了隱私特性。2016 年 2 月，蘋果甚至抗辯了一項(xiàng)法院命令。這項(xiàng)命令要求蘋果協(xié)助 FBI 解鎖去年 12 月圣貝納迪諾槍擊案行兇者使用的一部 iPhone，具體是開(kāi)發(fā)一個(gè)能無(wú)限次輸入密碼的特殊 iOS 版本。蘋果如果這樣做，會(huì)被認(rèn)為是給政府「開(kāi)后門」，不顧用戶隱私安全；如果拒絕，會(huì)被指控支持恐怖分子。陷入兩難的蘋果始終拒絕，6 周后，法官撤案。這讓蘋果贏得了相當(dāng)部分的公眾，以及幾乎整個(gè)硅谷企業(yè)界的支持。

庫(kù)克成長(zhǎng)于種族主義暗潮涌動(dòng)的美國(guó)南部，這引起了他日后對(duì)平等的重視。在他的引領(lǐng)下，蘋果變成了一個(gè)更包容的地方。蘋果比硅谷的其他公司雇用了更高比例的少數(shù)族裔員工，并向歷來(lái)黑人較多的大學(xué)、慈善機(jī)構(gòu)和鼓勵(lì)少數(shù)族裔學(xué)生學(xué)習(xí) STEM（科學(xué)、技術(shù)、工程和數(shù)學(xué)教育）科目的基金會(huì)提供了慷慨的資助。這個(gè)極其注重隱私的 CEO 在 2014 年，給媒體寫(xiě)了一篇名為 Tim Cook Speaks Up 的文章，以支持性少數(shù)群體。「如果聽(tīng)說(shuō)蘋果的 CEO 是一個(gè)同性戀者，可以幫助那些為性取向問(wèn)題而苦苦掙扎的人，或是能夠撫慰那些感到孤獨(dú)的人，抑或是能夠鼓舞人們勇敢地追求平等，那公開(kāi)我的隱私又算得了什么呢？」

喬布斯最好的一次招聘

無(wú)障礙使用、教育、環(huán)境責(zé)任、包容性和多樣性、隱私性和安全性、供應(yīng)商責(zé)任，這 6 條被庫(kù)克寫(xiě)進(jìn) 2017 年底財(cái)務(wù)報(bào)表的價(jià)值觀，都成為了庫(kù)克過(guò)去近 8 年管理蘋果的「北極星」。

失去了喬布斯的蘋果，也依然保持著創(chuàng)新的活力。蘋果公布了首款由庫(kù)克主導(dǎo)的設(shè)備 Apple Watch（去掉了喬布斯時(shí)代命名模式中帶有的「i」前綴），雖然它在一開(kāi)始反響平平，但它從剛開(kāi)始的 4000 多萬(wàn)塊的銷量，至今一直保持著 50% 的季度增速。AirPods 的銷量也同樣驚人，蘋果預(yù)計(jì)在 2018 年將銷售超過(guò) 5000 萬(wàn)副 AirPods 和 Beats 耳機(jī)。再加上新推出的 HomePod 音箱，蘋果每年在智能音響設(shè)備上的營(yíng)收可能超過(guò)了 100 億美元。服務(wù)類業(yè)務(wù)位居蘋果收入來(lái)源的第二位，在 2018 財(cái)年第二季度創(chuàng)下了 91 億美元的營(yíng)收。假如單獨(dú)組建公司，蘋果在服務(wù)類業(yè)務(wù)上的營(yíng)收可以打入世界 500 強(qiáng)。

2018 年蘋果成為了世界上首個(gè)市值破萬(wàn)億美元的科技公司，獲得「全球最具價(jià)值公司」稱號(hào)。據(jù)媒體 2019 年 5 月 14 日發(fā)布的 2018 年全球最賺錢的公司榜單，其中蘋果以 572 億美元的凈利潤(rùn)再次奪冠，這也是蘋果連續(xù)四次連冠了。

這可能是喬布斯最好的一次招聘。庫(kù)克也讓運(yùn)營(yíng)這個(gè)角色成為蘋果工作的前線和核心。甚至，蘋果現(xiàn)任 COO Jeff Williams（負(fù)責(zé) Apple Watch 業(yè)務(wù)）也正在走庫(kù)克走過(guò)的軌跡，作者預(yù)測(cè)，「他確實(shí)有可能成為下一個(gè)庫(kù)克」。

但本書(shū)也有遺憾，庫(kù)克拒絕 Leander Kahney 的任何采訪，所以作者只能通過(guò)采訪前蘋果員工、相關(guān)高管和搜集大量二手資料，來(lái)完成對(duì)庫(kù)克的刻畫(huà)。結(jié)果就好像「你去參加晚宴，貴賓卻沒(méi)到」。在這本 300 多頁(yè)的傳記里，庫(kù)克無(wú)所不在，但他本人卻從沒(méi)有真正來(lái)到飯桌前。

另外，由于這本書(shū)寫(xiě)于 2018 年間，所以，蘋果在 1 月份發(fā)生的罕見(jiàn)的營(yíng)收預(yù)期下調(diào)等更迫近的挑戰(zhàn)并沒(méi)有被收錄進(jìn)書(shū)中。但作者在后來(lái)接受科技媒體 AppleInsider 的采訪時(shí)表達(dá)了樂(lè)觀，「我認(rèn)為這主要受外部因素影響。智能手機(jī)的市場(chǎng)已經(jīng)成熟，爆炸性增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，這會(huì)影響到每個(gè)品牌，不只是蘋果。上一季度，蘋果手機(jī)銷量的下降主要是由于中國(guó)區(qū)銷售速度放緩。我認(rèn)為這不是系統(tǒng)性的，蘋果公司沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題。據(jù)我所知，蘋果公司內(nèi)部正在發(fā)生一些很有前景的變化。」