在與英特爾公司的馬拉松式競(jìng)爭(zhēng)中，首席執(zhí)行官Hector Ruiz領(lǐng)導(dǎo)AMD公司進(jìn)入良好狀態(tài)。Hector Ruiz對(duì)挑戰(zhàn)并不陌生，但是當(dāng)他2002年接替Jerry Sanders出任AMD公司首席執(zhí)行官時(shí)，面對(duì)的挑戰(zhàn)卻是三管齊下的：首次擔(dān)任首席執(zhí)行官，從創(chuàng)始人手里接棒，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是世界上最成功的半導(dǎo)體公司。

多年來，AMD在與英特爾的競(jìng)爭(zhēng)中一直立于不敗之地，但是在世紀(jì)之交的時(shí)候似乎迷失了方向：銷售收入減少，利潤(rùn)直線下降。華爾街的評(píng)價(jià)是，AMD技術(shù)很好，就是戰(zhàn)略決策失誤，或者說是賣不出去產(chǎn)品。雖然Sanders這位硅谷CEO仍然讓AMD公司廣受關(guān)注，但是AMD似乎和英特爾的距離越拉越遠(yuǎn)了。

今天的AMD已經(jīng)吸取教訓(xùn)。AMD將發(fā)展重點(diǎn)牢記在心，并注重開發(fā)計(jì)劃和既定戰(zhàn)略的執(zhí)行。AMD就是靠著這樣的做法讓英特爾嘗到了苦頭。在去年的英特爾開發(fā)商大會(huì)上，英特爾首席執(zhí)行官兼總裁克雷格·貝瑞特宣布，英特爾將采用AMD而不是它自己的64位標(biāo)準(zhǔn)。今年5月，AMD交付了服務(wù)器用雙核處理器，比英特爾整整早了半年(英特爾正在交付臺(tái)式機(jī)雙核處理器)。

Ruiz接任首席執(zhí)行官時(shí)，這些成功故事已經(jīng)在演繹之中。但是如果沒有Ruiz的領(lǐng)導(dǎo)，很難相信這些故事會(huì)有一個(gè)圓滿的結(jié)局。通過關(guān)注發(fā)展重點(diǎn)以及計(jì)劃與戰(zhàn)略的執(zhí)行這些基本點(diǎn)，Ruiz讓AMD提高了競(jìng)爭(zhēng)能力、重新激起了員工的熱情，并為AMD的首席執(zhí)行官辦公室?guī)砹似惹行枰那f嚴(yán)和穩(wěn)定。他沒有忘記自己一路走來的艱辛，想出了一種幫助他人克服他曾經(jīng)面臨過的那些不利境遇的方法。所有這些原因，使Hector Ruiz入選《Electronic Business》2005年度CEO。

求變

在上世紀(jì)90年代后期，AMD在計(jì)劃與戰(zhàn)略的執(zhí)行上一直問題頻出，而且Sanders第一個(gè)承認(rèn)，公司在他的掌管之下出現(xiàn)了問題。AMD的K5芯片是與英特爾的奔騰芯片競(jìng)爭(zhēng)的，但是直到1995年都沒能交付，幾乎比奔騰晚了一年。Sanders說：“我們花了很長(zhǎng)時(shí)間才把這件事情弄清楚，可是英特爾已經(jīng)進(jìn)入了奔騰II時(shí)代。我們?cè)贙5上跌跌絆絆，幾乎放棄了整個(gè)一代處理器。”

后來AMD收購了微處理器廠商N(yùn)exgen，并用該公司的多處理器內(nèi)核技術(shù)設(shè)計(jì)制造了K6。盡管K6在1997年按時(shí)推出，技術(shù)上也非?？煽浚撬c英特爾芯片的引腳不是兼容的，因此難以獲得設(shè)計(jì)訂單。Sanders痛惜地說：“AMD遭遇這樣的打擊是不公平的，這就好像我們?cè)谇蜷T線上把球丟了一樣。”

Sanders明白，不管公平與否，他的繼任者都必須改變這種形象。他還堅(jiān)定不移地認(rèn)為，在他65歲退休時(shí)接任他的人必須大刀闊斧地縮減運(yùn)營(yíng)規(guī)模。1998年10月，AMD任命原Nexgen首席執(zhí)行官Atiq Raza為聯(lián)合首席運(yùn)營(yíng)官。1999年5月Raza成為總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官，但是僅在兩個(gè)月以后他就辭職了，據(jù)當(dāng)時(shí)的媒體報(bào)道，原因是他與Sanders存在一些分歧。

Ruiz那時(shí)是摩托羅拉公司半導(dǎo)體部的總裁，曾與Sanders就一些微處理器技術(shù)的事情會(huì)談過幾次。Ruiz對(duì)從經(jīng)營(yíng)到技術(shù)開發(fā)的每一件事都有廣泛深入的了解，這給Sanders留下了非常深刻的印象。Sanders請(qǐng)他出任AMD首席運(yùn)營(yíng)官一職，并許諾在Sanders退休以后讓他接任首席執(zhí)行官。

Ruiz式方法

變化可以說不能再大了。Ruiz是一個(gè)慢聲細(xì)語、沉默寡言的人，而Sanders則直言不諱，到哪兒都能吸引眼球。不過Ruiz是經(jīng)過漫長(zhǎng)跋涉才到達(dá)半導(dǎo)體業(yè)的頂峰的。Ruiz出生在美國(guó)墨西哥州小城Piedras Negras，這個(gè)小城與德克薩斯州接壤。他曾經(jīng)到德州Eagle Pass中學(xué)讀高中，并成為這所學(xué)校的優(yōu)等生，獲得了在畢業(yè)典禮上致告別詞的榮譽(yù)。接著，他進(jìn)入德州大學(xué)，在那里獲得了電機(jī)工程學(xué)士和碩士學(xué)位。然后他進(jìn)入Rice大學(xué)，于1973年獲得電子學(xué)博士學(xué)位。

Ruiz獲得博士學(xué)位之前就開始在德州儀器公司工作了，曾先后在研發(fā)和制造部門工作過。1977年，他開始擔(dān)任摩托羅拉位于蘇格蘭East Kilbride的CMOS和NMOS工廠的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理職務(wù)。Ruiz在摩托羅拉不斷升遷，擔(dān)任過尋呼產(chǎn)品部總經(jīng)理等各種職務(wù)。1997年，他成為摩托羅拉半導(dǎo)體產(chǎn)品部總裁，在這一職位上一直工作到Sanders邀請(qǐng)他出任AMD首席運(yùn)營(yíng)官。Ruiz接受了邀請(qǐng)，并于2002年接任AMD首席執(zhí)行官一職，2004年成為公司董事長(zhǎng)。

Ruiz進(jìn)入AMD以后，就著手以“Ruiz式”方法重塑公司。這套R(shí)uiz式方法的標(biāo)志就是“充分準(zhǔn)備”和“堅(jiān)持不懈”。Ruiz在摩托羅拉尋呼產(chǎn)品部的同事Len Debarros說：“他不是一個(gè)專管小事的人。但是如果他指示你做事情的時(shí)候，你最好仔細(xì)聽好細(xì)節(jié)，因?yàn)樗约阂呀?jīng)先把功課做足了。”1992年安德魯颶風(fēng)襲擊美國(guó)佛羅里達(dá)州的時(shí)候，Ruiz邀請(qǐng)Debarros與他一起準(zhǔn)備一些事情。Debarros說，甚至在颶風(fēng)刮得正緊的時(shí)候，Ruiz就已經(jīng)逐項(xiàng)列出了一些颶風(fēng)過后尋呼產(chǎn)品部應(yīng)該做的一些工作。前AMD首席執(zhí)行官Sanders說：“Hector非常有計(jì)劃性。他總是有條有理地解決問題，即使這意味著一點(diǎn)一滴地埋頭苦干，他也會(huì)堅(jiān)持不懈地一直做到底。”

他的第一個(gè)行動(dòng)是將Sanders制訂的戰(zhàn)略來個(gè)180度的大轉(zhuǎn)變。Sanders認(rèn)為，AMD可以讓兼容處理器更便宜，在價(jià)格上打敗英特爾。但Ruiz說：“我對(duì)此不再抱幻想。這個(gè)戰(zhàn)略不奏效。我想讓AMD成為一個(gè)能設(shè)計(jì)自己未來的公司，能夠把握自己的命運(yùn)并做一些我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法仿效的事情。”

Ruiz還把公司的關(guān)注焦點(diǎn)從“英特爾在做什么”變成“AMD在做什么”，這樣一來，AMD就能夠根據(jù)自己的能力制訂發(fā)展戰(zhàn)略，而不是被動(dòng)地根據(jù)英特爾的行動(dòng)做出反應(yīng)。AMD微處理器部營(yíng)銷副總裁、在AMD度過13個(gè)春秋的Gino Giannotti說：“我更好地體會(huì)了什么是愿景。在Jerry時(shí)代，我們的愿景就是‘打敗英特爾’。Hector則不同。他知道他需要作什么，公司需要做什么，主要領(lǐng)導(dǎo)人需要做什么——這樣才能在英特爾獨(dú)占優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)上生存和發(fā)展。”

Ruiz講述了在他剛開始接任首席執(zhí)行官時(shí)的一次親身經(jīng)歷。一位AMD員工告訴他，AMD的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)讓他想起了他6歲的孩子踢足球的情景。“孩子們滿場(chǎng)飛。有時(shí)候這么踢，有時(shí)候那么踢，隨心所欲。現(xiàn)在我看到的是一個(gè)有清晰戰(zhàn)略的成熟球隊(duì)。”

Giannotti說，Ruiz營(yíng)造的氣氛不僅有助于AMD獲得成功，還使公司對(duì)員工產(chǎn)生了更大凝聚力。Giannotti說：“他設(shè)定了目標(biāo)，并向員工們廣泛宣傳，推動(dòng)他們?nèi)?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。這樣，我們就能將精力充分集中到我們的目標(biāo)上。現(xiàn)在AMD群情振奮，有一種我以前未曾見過的成就感。”

成果

在AMD公司，到處可見在Ruiz領(lǐng)導(dǎo)下取得的成果。從技術(shù)上看，在64位Opteron重創(chuàng)英特爾及其64位安騰處理器之后，公司連連報(bào)捷。分析師Rob Enderle說：“這款處理器在性能上超過了英特爾產(chǎn)品。AMD率先推出雙核產(chǎn)品，而且Opteron是一款更好的處理器。英特爾在研發(fā)和工程上比AMD開銷大，在計(jì)劃執(zhí)行上卻比AMD遜色。這就好像一個(gè)剛加入田徑隊(duì)的新手徹底擊敗了老運(yùn)動(dòng)員一樣。”

AMD的營(yíng)收情況也有了極大改觀。與Ruiz剛接手時(shí)相比，AMD的銷售收入翻了一番，達(dá)到了50億美元，甚至高于AMD頂峰時(shí)期46億美元的銷售收入。雖然利潤(rùn)仍然低于2000年時(shí)的水平(現(xiàn)在是2.22億美元，2000年時(shí)為8.89億美元)，但是自世紀(jì)之交以來，這是第一次贏利。

2005年10月AMD宣布了第三財(cái)季營(yíng)收結(jié)果，總收入達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的15.23億美元，凈收入為4400萬美元。根據(jù)首席財(cái)務(wù)官Robert Rivet發(fā)布的聲明，這一財(cái)季的交付量、銷售收入、毛利率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)都創(chuàng)了新紀(jì)錄。華爾街也非常高興，因?yàn)锳MD的股票從2003年第一季度的每股5美元漲到了現(xiàn)在的24美元。

也許更令人印象深刻的是，Ruiz在扭轉(zhuǎn)AMD營(yíng)收情況的同時(shí)還穩(wěn)步提高了公司對(duì)未來的投資：2005年AMD的研發(fā)投入超過了2000年公司的利潤(rùn)。

Enderle對(duì)Ruiz在AMD建立的新秩序表示贊賞。“他不是對(duì)機(jī)會(huì)有一個(gè)抓一個(gè)，而是建立了真正良好的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)秩序，對(duì)公司實(shí)施了良好的管理，做出了一些組織機(jī)構(gòu)調(diào)整決策。”Engerle還舉出了AMD將閃存業(yè)務(wù)拆分出去，與富士通合資成立Spansion公司的事例。“這樣的決策很難做出，因?yàn)橹幌胧召徆镜娜舜笥腥嗽?，而貪大求全的最終結(jié)果就是一片混亂，難以收拾。”

AMD的客戶群也有了相當(dāng)大的擴(kuò)展。除了戴爾公司，每個(gè)主要的服務(wù)器制造商現(xiàn)在都有采用AMD處理器的服務(wù)器產(chǎn)品。AMD自己稱，從克雷的超級(jí)計(jì)算機(jī)到George Lucas的Lucasfilm電影廠，到處都能見到AMD處理器的影子。隨著微軟2006年發(fā)布64位臺(tái)式機(jī)操作系統(tǒng)Vista，采用AMD芯片的臺(tái)式機(jī)也會(huì)大量涌現(xiàn)。

私募股權(quán)公司Silver Lake Partners的John Joyce說，客戶群擴(kuò)大不僅是對(duì)AMD技術(shù)的有力支持，也是對(duì)其執(zhí)行能力的認(rèn)可。“有些人可能擁有世界上最好的產(chǎn)品，但是如果無法按時(shí)上市，或者錯(cuò)誤定價(jià)，那么再偉大的產(chǎn)品也一籌莫展。”在IBM公司開始在其服務(wù)器中采用AMD Opteron芯片時(shí)，Joyce正好擔(dān)任該公司的首席財(cái)務(wù)官。他說：“Hector建立了成本管理規(guī)則，但是同樣重要的是，他還讓AMD成為一個(gè)更加可靠的供應(yīng)商，這就是為什么它現(xiàn)在業(yè)務(wù)做得這么好的原因。”

盡管Ruiz在這種歷史轉(zhuǎn)折關(guān)頭是領(lǐng)導(dǎo)AMD的合適人選，但是也可能到某一個(gè)發(fā)展階段時(shí)，AMD會(huì)需要少一些埋頭苦干，多一些市場(chǎng)造勢(shì)。到那時(shí)，Ruiz也許不再是合適的首席執(zhí)行官了。Enderle說：“Hector不是個(gè)大造市場(chǎng)聲勢(shì)的人。AMD的營(yíng)銷投入已經(jīng)縮減到了一個(gè)極端水平。我寧愿看到一個(gè)錢緊但是效率高的團(tuán)隊(duì)，而不愿看到有大把的錢卻效率低下的團(tuán)隊(duì)，但是AMD需要讓市場(chǎng)部進(jìn)入正常狀態(tài)。”

Ruiz也承認(rèn)這個(gè)弱點(diǎn)。他說：“我想成為更加擅長(zhǎng)市場(chǎng)運(yùn)作的人。(管理權(quán)威)Peter Drucker曾說過，一個(gè)強(qiáng)大的公司必定有兩個(gè)特質(zhì)：創(chuàng)新和營(yíng)銷。我想，我們?cè)趧?chuàng)新方面做的很好，但是我希望在市場(chǎng)宣傳方面做得更好。我說的不是大吹大擂，但是讓人們知道我們的優(yōu)勢(shì)和不足是很重要的，這樣他們可以確定是否向我們投資。”

另一方面，Ruiz也許不像他自己說的那樣，而是心中已有主張。2005年6月，AMD有一個(gè)非常高調(diào)的舉動(dòng)：控告英特爾有反壟斷行為，并在X86市場(chǎng)“非法保護(hù)其壟斷地位”。

這真是令人吃驚！Enderle說：“我本來以為，訴訟應(yīng)該是Jerry而不是Hector所為。”盡管Ruiz看起來個(gè)性安詳謙遜，但是認(rèn)識(shí)他的人都說，他的個(gè)性中也有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)性。前摩托羅拉首席執(zhí)行官George Fisher說：“我還記得，當(dāng)摩托羅拉的技術(shù)報(bào)告顯示，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)超過我們時(shí)，Hector幾乎要爆發(fā)的樣子。”Ruiz不僅會(huì)大叫，F(xiàn)isher說道，而且“你幾乎能看到他的血壓在上升。他喜歡競(jìng)爭(zhēng)，而且喜歡獲勝。”

實(shí)際上，對(duì)英特爾的訴訟可以看作是Ruiz的典型作風(fēng)：在有條有理地做好準(zhǔn)備之后，堅(jiān)定地、重心突出地行動(dòng)。Ruiz說：“英特爾管理客戶的方式不合適，是非法的，我們知道這一點(diǎn)已經(jīng)有一段時(shí)間了。在我們的重要技術(shù)，如Opteron等，正在牽動(dòng)市場(chǎng)的時(shí)候，我們必須處理這樣的問題。”

不過不管訴訟的結(jié)果如何，Ruiz都已經(jīng)帶領(lǐng)AMD向著正確的方向前進(jìn)了。他首次擔(dān)任首席執(zhí)行官就打了一記漂亮的本壘打，他讓一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惴惴不安，甚至公司創(chuàng)始人也對(duì)他大加贊揚(yáng)。Sanders說：“Hector必須向世人顯示，我們不會(huì)老是出問題了。他做到了。”

但《Electronic Business》的執(zhí)行主編Howard Baldwin不能理解，為什么Hector Ruiz沒有入選去年8月《時(shí)代雜志》評(píng)選的25位最具影響力的西班牙裔美國(guó)人。