【IBM 咨詢 2026深耕者系列談】將邀請 IBM 咨詢的各行業(yè)領(lǐng)軍者，不只談觀點(diǎn)，更傳遞一線實干經(jīng)驗，分享在行業(yè)變革中解決最為復(fù)雜難題的真功夫 。深耕者，是懂技術(shù)、能實戰(zhàn)，與企業(yè)一道在場、并肩成長的同行伙伴。

北京2026年3月6日 /美通社/ -- 剛剛過去的 2025年，新能源汽車新車滲透率跨過 50%、軟件正在重寫汽車的定義。12月單月，中國車在歐洲銷量首次突破 10萬輛，份額 9.5%，這是從未有過的數(shù)字，是困局中我們親眼見證的歷史性時刻 —— 舊大陸有了新玩家。

唐俊，IBM咨詢中國區(qū)汽車行業(yè)總經(jīng)理

這些數(shù)字說明了一件事：中國汽車產(chǎn)業(yè)告別了 "規(guī)模擴(kuò)張"的此岸，游過了河心，水流正急。望向"領(lǐng)跑產(chǎn)業(yè)跨越式升級"的彼岸，"橫渡"是此時唯一的姿勢。

IBM 商業(yè)價值研究院歷時數(shù)月，推出白皮書《從跟跑到領(lǐng)跑——中國汽車產(chǎn)業(yè)跨越式升級》，這不只是觀點(diǎn)，更是躬身入局的人深度拆解產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)、機(jī)遇與破局路徑，為行進(jìn)中的車企，提供從產(chǎn)品、組織到走向全球的三重重構(gòu)方案。

技術(shù)革新與生態(tài)重構(gòu)共匯激流。IBM 以"混合云+ AI "戰(zhàn)略、"咨詢+科技"全棧能力，與車企一同把握技術(shù)趨勢、聚焦用戶價值、布局全球市場 —— 我們的工作，是和企業(yè)同舟共濟(jì)，抵達(dá)歷史性跨越。

面對五重困局，冰點(diǎn)下的"同考"與"異題"

2025年， 中國汽車行業(yè)銷售利潤率跌至 4.1%的歷史冰點(diǎn)。2026年，五重困局橫亙前路：

• 成本全線持續(xù)攀升，研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈無一幸免；
• 新能源車迭代快至 1-2年，價格戰(zhàn)讓部分車型一年降價三成；
• 新能源車換車周期壓縮至 3年，多技術(shù)路線并行，本土芯片占比僅 10%，讓供應(yīng)鏈命懸一線；
• 數(shù)據(jù)孤島導(dǎo)致的決策延遲，吞噬企業(yè)近 3% 年營收；
• 當(dāng)汽車進(jìn)化為數(shù)字化終端，競爭戰(zhàn)場從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向它背后的生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)協(xié)同是一場生死之戰(zhàn)。

中外車企雖同處一個賽場，卻各有各的待解難題：

• 對外資車企而言，功課在"守"與"融"：本土品牌擠壓下，市場份額約從 2022年的 45%降至 2025年的約 30%水平。決策鏈冗長使其研發(fā)周期是本土企業(yè)的兩倍有余；相關(guān)數(shù)據(jù)安全法規(guī)涵蓋數(shù)據(jù)收集、存儲、處理、跨境傳輸?shù)热鞒?，適應(yīng)日益復(fù)雜的監(jiān)管環(huán)境迫使外資車企合規(guī)成本持續(xù)攀升；更要緊的還有，融入本土智能生態(tài)，從適配應(yīng)用到技術(shù)合作，每一步都是重構(gòu)。
• 對中資車企而言，挑戰(zhàn)是"破"與"立"： 出海即遇壁壘，例如歐盟 45.3%超高關(guān)稅。全球化從產(chǎn)品輸出轉(zhuǎn)向本地化運(yùn)營，技術(shù)適配、文化差異與員工差異、客戶認(rèn)知等，一道道坎要跨；品牌國際化經(jīng)驗普遍不足 20年，六到八成消費(fèi)者未曾聽聞其名，卻要直面溢價能力不足的困境；數(shù)據(jù)合規(guī)這趟深水，在海外同樣繞不過去。

一個要守住陣地、融入新格局，一個要破開壁壘、建立新認(rèn)知，沒有誰的路更容易。

在政策、技術(shù)、用戶、全球版圖四重變化中捕獲歷史性機(jī)遇

中國汽車產(chǎn)業(yè)正站在多重國家戰(zhàn)略疊加的歷史風(fēng)口 —— 這不是簡單的政策紅利堆砌，而是一場從基礎(chǔ)設(shè)施到技術(shù)內(nèi)核、從消費(fèi)認(rèn)知到全球版圖的系統(tǒng)性重構(gòu)。

• 政策夯實底座。 2025 年，國家發(fā)改委等四部門聯(lián)合發(fā)文（《關(guān)于促進(jìn)大功率充電設(shè)施科學(xué)規(guī)劃建設(shè)的通知》），為電動化"最后一公里"鋪路，明確到 2027 年底，全國大功率充電設(shè)施超 10萬臺，在數(shù)字目標(biāo)的背后，是推動技術(shù)應(yīng)用與服務(wù)品質(zhì)同步迭代升級的意圖。
• 技術(shù)催生裂變。"AI +新興技術(shù)"驅(qū)動著系列重大變革，2025年，車聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模將達(dá) 5000億元；2027年，L3 級智能駕駛滲透率預(yù)計超 80%。AI 從點(diǎn)綴變成內(nèi)核，逐漸成為產(chǎn)業(yè)引擎，汽車從"四個輪子加沙發(fā)"演變?yōu)槁飞吓艿?AI 終端。技術(shù)重塑產(chǎn)品，也在重塑全行業(yè)的商業(yè)模式與價值創(chuàng)造方式。
• 用戶倒逼重構(gòu)。當(dāng) Z 世代成為消費(fèi)主力，他們要的不是一輛車，而是可定制、可實時交互、可信任的數(shù)字生活空間。從供給驅(qū)動到需求驅(qū)動整個價值鏈條在重新排序。
• 換道全球競賽。東南亞電動車年復(fù)合增長率超過 50%，拉美新車銷量中超半數(shù)是中國品牌，電動公交車幾乎由中國包攬，新興市場正成為中國汽車新藍(lán)海。但出海不是宏大的議題，是一張張具體、日常的考卷。從國內(nèi)角度講出海并非最難，從國外的角度講入場才是關(guān)鍵。對本地市場細(xì)節(jié)把脈，從適應(yīng)、融入到發(fā)展，成績是一分一分考出來的。

風(fēng)已來，中國汽車的下一步，是與風(fēng)同行，御風(fēng)而行。企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，是找到契合自身的方法論，將政策、技術(shù)、用戶、全球的四重變量轉(zhuǎn)化為發(fā)展動能，兌現(xiàn)機(jī)會與收益。

突圍之路：重構(gòu)產(chǎn)品、組織與全球競爭力

淘汰賽已鳴槍。對車企來講，單點(diǎn)突破不足跑贏，必須系統(tǒng)性重構(gòu)。重構(gòu)產(chǎn)品，讓技術(shù)為全球競爭打造入場券；重構(gòu)組織，讓決策跟得上變化；重構(gòu)版圖，讓出海跑出價值。

• 產(chǎn)品重構(gòu)，夯實內(nèi)核。產(chǎn)品跨越不是堆配置，而是落實在從技術(shù)到效率、從創(chuàng)新到收益的閉環(huán)上。在智能座艙、自動駕駛、軟件定義汽車、固態(tài)電池、超充網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵領(lǐng)域，中國企業(yè)目標(biāo)不僅是"有"，更是"強(qiáng)"—— 打造具備差異化競爭力的核心產(chǎn)品。這背后靠的是體系能力，AI 為引擎構(gòu)建"研產(chǎn)供銷服"一體化鏈路；以平臺化研發(fā)優(yōu)化流程、加速產(chǎn)品迭代；以 AI、開源技術(shù)與云計算，真正實現(xiàn)軟件定義汽車；以 EAM（企業(yè)資產(chǎn)管理）核心運(yùn)營系統(tǒng)實現(xiàn)資產(chǎn)全生命周期管理，讓每一個螺絲釘貢獻(xiàn)利潤。
• 組織重構(gòu)，能力進(jìn)化。很大程度上，增長紅利按用戶體驗的差距分配，而決定這一差距的，正是企業(yè)的組織能力。以用戶體驗為中心不是一句口號，而是一套系統(tǒng)能力，需要企業(yè)級設(shè)計思維重構(gòu)用戶旅程，讓體驗既成為驅(qū)動力，也成為競爭力；需要生成式 AI 增強(qiáng)人機(jī)協(xié)作，填補(bǔ)人才缺口；需要打破組織孤島，構(gòu)建連接內(nèi)外部伙伴的智能工作流，讓業(yè)務(wù)透明、敏捷；更需要系統(tǒng)化的安全能力，提升韌性與合規(guī)水平，保障企業(yè)在變革中穩(wěn)健前行。
• 版圖重構(gòu)，扎根長遠(yuǎn)。車企出海不止是賣車，更是入場、扎根、持續(xù)發(fā)展。進(jìn)入國際市場，要有站在全球看全球的圖景與航線。這需要從戰(zhàn)略到落地的全棧式能力：從全球化戰(zhàn)略規(guī)劃，到"營銷、供應(yīng)鏈、售后"三位一體的本地化運(yùn)營體系；從智能控制塔提升供應(yīng)鏈韌性，到合規(guī)對照系統(tǒng)破解準(zhǔn)入壁壘。每一步，都在把 "走出去"的愿景干成"走進(jìn)去"的現(xiàn)實。

淘汰賽中，車企需要的不是理論，是已被驗證的路徑

IBM 與中國汽車行業(yè)同行 20余年，是數(shù)十家領(lǐng)軍車企多年的"陪伴式"高定制化服務(wù)的合作伙伴，沉淀的實踐，或許能提供一些參照：

• 產(chǎn)品重構(gòu)上，我們與國內(nèi)某領(lǐng)先車企合作，借助生成式 AI 讓前端代碼自動生成率超過 50%，開發(fā)周期和人力成本雙雙下降；在諾博科技，工程全生命周期管理（ELM）的部署，讓數(shù)據(jù)更新從兩周縮短到實時，研發(fā)效率有了實實在在的提升。
• 組織重構(gòu)方面，一汽大眾推進(jìn)流程型變革，自研團(tuán)隊壯大至 300余人，32個專業(yè)人才認(rèn)證體系落地運(yùn)行；某領(lǐng)先車企的安全能力從被動"補(bǔ)漏洞"轉(zhuǎn)向主動"建體系"，為海外業(yè)務(wù)鋪平了前路。
• 全球重構(gòu)的實踐中，長城汽車數(shù)字化供應(yīng)鏈建成后，OTD 交付周期縮短 10%，零部件庫存周轉(zhuǎn)提升 20%；德賽西威打造的高韌性供應(yīng)鏈，在芯片短缺的挑戰(zhàn)下，仍將庫存周轉(zhuǎn)率提升了近 50%。

三重實踐，三組數(shù)字。IBM 與車企同行二十年，讓重構(gòu)不止于藍(lán)圖，而是解決問題、帶來可驗證的收益。

2026年，行業(yè)進(jìn)入發(fā)展深水區(qū)，產(chǎn)業(yè)的"新馬力"從哪里來？

從產(chǎn)品重構(gòu)來，從組織重構(gòu)來，從全球重構(gòu)來。當(dāng)企業(yè)真正構(gòu)建起體系化能力，我們將再次一道見證 —— 中國汽車產(chǎn)業(yè)脫卷突圍，完成從"中國制造"到"中國創(chuàng)造"再到"全球品牌"的歷史性跨越。

下載完整報告：《從跟跑到領(lǐng)跑：中國汽車產(chǎn)業(yè)跨越式升級》