寫在前面

今天給大家分享的是技術管理者無法繞過的那些坑。管理這件事是仁者見仁智者見智的，我更多的是分享個人經(jīng)驗。

先簡單自我介紹一下，本人是一個典型的理工男，在清華還沒有讀完本科就出去留學。這一段經(jīng)歷對我來講很重要，因為我在國內讀了兩年大學，在國外讀了兩年大學，這經(jīng)歷對后面思考問題的方式幫助很大。國外的大學跟中國大學最大的差異在于它們沒有系、沒有班級、沒有班主任，所有的選擇都是靠自己去做，不像我們從小到大都被安排好。作為一個技術管理者，你要關注其他人、關注團隊、關注自己，這種情況下獨立思考能力非常關鍵。

我畢業(yè)之后在美國硅谷工作了一段時間，回國后在阿里工作了 8 年，后來在途牛任 CTO 3 年，現(xiàn)在是 tutorabc(原 vipabc)的 CTO。

坑 1：從技術轉管理

第一個坑，從技術轉管理本身就是一個很大的坑。一旦跳進去，就很難爬出來了。我認為最大的差異就是：技術面對的是系統(tǒng)性問題，需要的是邏輯思維能力，是智商。而管理需要的非邏輯思維能力，是情商。有點像男和女之間的差異，男生思考問題偏理性，女生偏感性。我覺得 沒有談過女朋友的理工男直接做管理會有很大的風險，因為他連女生都不懂，很難做好管理。男女的差異就是這么大，你不理解女生你就不知道世界上還有另外一種人，你以為所有的人都像機器一樣，你發(fā)一個指令就會按照邏輯執(zhí)行，其實并不是這樣。如果你特別的喜歡邏輯，但是情商相對比較弱，我的建議是等一等再做管理。

給大家介紹一下硅谷文化，硅谷非常崇尚技術，到什么程度呢?如果你在公司做到了架構師或者 CTO，大部分人會對你非常崇拜。但如果你是經(jīng)理或者總監(jiān)，很有可能會被認為是缺乏技術能力，被看不起。

國內有一種說法就是 30 歲之后就不適合做技術，應該轉向管理。我認為這種說法沒道理，如果在軍隊里面，一個士兵說我殺敵本領不行，是不是可以升做將軍了?同樣的道理，技術是一個手藝活，最好是技術能力比較強再轉管理，水到渠成，技術不行的人即使轉了管理，人家也可能不服。

坑 2：管理就是修 BUG

我自己曾經(jīng)也是這樣的思維方式，認為管理跟寫代碼修 BUG 一樣。實際上，系統(tǒng)是死的，人是活的，什么意思呢?就是 BUG 在那兒，這是一個問題擺在那，如果是一個技術問題，我們擺他一個月，甚至擺一年，解決方案可能還是同樣的，沒有怎么變，只是你當時沒有想出來。所以系統(tǒng)的問題是死的，放在那琢磨就行?？墒侨耸腔畹?，你今天不解決這個問題，明天這個人就走了。這個人跟你說他要離職，問題很簡單，可是你真的沒有辦法解決。系統(tǒng)問題難度越大我們解決的成就感越高，可是人的問題不一樣，很多雞毛蒜皮瑣碎的小事解決起來一點沒有成就感。例如有一個很重要的員工，在項目中他說他要休息一段時間，你缺少替代的人怎么辦，這些都是沒有辦法繞過的。

系統(tǒng)問題需要智商，而人是活的，你要理解他，就需要情商。情商是什么?我個人理解，情商就是如何站在別人的角度看問題。我曾經(jīng)在阿里上過一門課叫“情商為零”，課里面有一個性格測試讓我突然間明白很多事情。它說人的性格分內向和外向，跟我們通常講的有點像，但也不完全一樣。內向的人在思考問題時喜歡一個人獨立思考、整理思路，我就是典型這樣的人，我不喜歡一大堆人圍著我講。但是外向型的人通常很喜歡跟大家聊天，聊的越多整理的越清楚。我以前在途牛的老板就是這樣的人，他從幾個發(fā)散的點跟我聊，聊到后面我已經(jīng)有點暈了，他卻畫了一個清清楚楚的圖出來。

當你明白世界上有另外一種外向型的人的時候，你就要去理解他，否則你就會覺得跟他溝通很累。我跟這樣的老板溝通的時候，我明白我在幫他，那我們就一起討論，當他覺得他整理清楚了，他要做結論的時候，我跟他說，“對不起老板，我覺得當中還有幾點我沒想明白，我要回去想想，現(xiàn)在還不能做決定。”

性格當中還有一個方向叫判斷型，非常喜歡按計劃辦事。另外一種人是認知型，非常喜歡自由，不按規(guī)矩辦事。我是前面那種類型，出去旅游時我希望把每天的行程都計劃好，除了機票酒店定好，每天早上起來到哪兒玩，幾點玩到幾點也要規(guī)劃好。但是我老婆就跟我相反，她覺得特別好玩就多玩會。那我下個景點怎么辦呢?對我來說，在本子上把去過的景點打個勾，也是一種很大的成就感。

工作中，做項目就需要判斷型的人，他們對時間把握很精準，總是能夠按照時間完成。認知型的人就是不喜歡規(guī)劃，十個工作日，前面八個工作日沒干活，因為沒有感覺，最后兩個工作日就開始工作起來了。但認知型的人也有發(fā)揮的時候。當系統(tǒng)出現(xiàn)重大故障時，喜歡計劃的人一下子懵了，不知道怎么辦。而認知型的人對付這一類突發(fā)事件如魚得水，這就是他發(fā)揮的場合了。當你了解之后，你才知道跟不同性格類型的人溝通是不一樣的。我們通常比較喜歡用自己的方式去理解其他人，真正用別人的方式理解其實非常難。

坑 3：管理是科學

下一個坑是什么?很多人覺得要早點轉管理，因為管理是一門科學，可以早點學。什么是科學，如何定義科學?我有一個方法，就是去書店里看，你發(fā)現(xiàn)這一類型的書特別少才是科學，這一類型的書特別多的通常不是科學。醫(yī)學、化學，都只有幾本經(jīng)典的書。我們搞計算機也是，那本 K&R 的 C 程序設計語言，一直是經(jīng)典。但書店里最多的書是什么?管理學。而且管理學每個時代還不一樣。美國 90 年代流行日本管理學，我猜很快全世界就要流行中國管理學了?，F(xiàn)在華為、阿里的管理學很流行。但如果真的把另外一家企業(yè)所有的管理都拿過來，一定把你企業(yè)害死了。管理學跟人一樣，你說你要養(yǎng)生，真的要有一個好的方法照著去做，那所有人都可以長生不老了?？隙總€人體質不一樣，不是所有人都適合跑馬拉松，我覺得就是這個意思。

科學通常要按照前人的理論和數(shù)據(jù)去走，鉆研透就行。管理真的就是靠個人實踐。我不建議很多人在沒有準備好之前就匆匆的轉到管理上，你認為你進到管理就可以真的學管理，你是拿自己的短板跟別人的長板去拼，你如果情商不夠高一定會吃很多虧。

坑 4：唯一證明自己的是業(yè)績

下面一個坑，唯一證明自己的是業(yè)績。我們搞技術的人特別喜歡證明自己，我相信在座各位從小到大估計都是高材生，證明自己是必須的一件事，我們會認為業(yè)績是真正證明自己的東西，我們會拼命去做。但什么是技術的業(yè)績啊?效率、系統(tǒng)穩(wěn)定性，通常這些是我們追求提升的維度。但老板不一定聽得懂。系統(tǒng)穩(wěn)定是應該的啊。效率最好是 100 個人的活你 10 個人干，你加了一倍的工程師，需求可能多出兩倍。所以你永遠沒有辦法真的有效證明自己，但很多人會掉進這個坑。

大家容易忽略的事情其實是信任，我們和老板之間，和其他業(yè)務之間的信任，能不能做到真的非常非常信任?這一點我特別想突出放在這，因為大部分技術人不太擅長做信任這件事情。工作以外才是真正讓老板更信任你的方法，比如和他吃吃飯、喝喝酒。我們大部分技術人不擅長這些。工作中的我和生活中的我，有時候不是同一個人，因為工作中的有些特質是被逼出來的，或者裝出來的。阿里很喜歡讓員工下了班之后打牌，甚至賭博。賭的時候，人性都出來了，這個人很急，那個人很膽小。這種人性在工作中一定會有，一定會在老板不在的時候帶出來。如果你發(fā)現(xiàn)一個人生活中就是慢脾氣，你非要他急，他是急不來的。讓別人看到 360 度的我，比如容易獲得信任。

每個人身上一定有各種各樣的缺點，如果你盡快的跟老板和業(yè)務伙伴達成信任，才有可能放心合作。這件事是非常容易被低估的，這可能是我們中國人的文化特質。我美國的同事，真正美國人下了班我從來沒有去過他們的家，他們也不來我家。但在美國的中國同事都互相串門，上班是同事，下班就一起吃飯，一起看電影，所以中國的文化可能強調的是人際關系，這個給你創(chuàng)造了一個非常好的條件。要想辦法獲取你老板和業(yè)務的信任，沒有信任或者信任不夠多的時候，你的工作起碼要 30% 以上的時間是為了證明自己。我建議大家找工作時，先去跟你未來的老板，同事，聊一聊，他們的價值觀，性格，跟你有沒有默契?如果沒有，工作會比較痛苦，也許就不合適一起工作。

坑 5：KPI 與考核

講到管理很多人都有這個疑問，是不是要考核。一種觀點是，管理唯一的手段就是先定 KPI 再考核，別的不重要。另外一種，特別是在我們技術行業(yè)里，認為根本就不應該定 KPI，都是瞎定。我認為這是兩個極端。我還是定 KPI，但我通常把 KPI 分成三大塊，我們做技術的特別是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，畢竟是在為業(yè)務做產(chǎn)出，所以第一塊 KPI 應該是業(yè)務。只要為業(yè)務服務，就要把業(yè)務的 KPI 讓技術一起去背。我建議占比至少 30%。這 30% 決定他一定會跟業(yè)務一起拼，能解決很多問題。沒有這個，業(yè)務和技術會越來越分開，技術只管技術，業(yè)務只管業(yè)務。

第二塊是技術，我通常比較強調系統(tǒng)穩(wěn)定性，這個是可以量化的結果。我建議占比 40%。第三塊主觀分。如果你是管理者考核的是你的管理能力，如果你是普通員工，考核的是你的成長能力。這兩個能力雖然是虛的，但是你要給他布置實的任務。舉個例子，你發(fā)現(xiàn)某位員工負責的系統(tǒng)不穩(wěn)定，容易出 BUG。如果知道他的性格，知道他的過程，會發(fā)現(xiàn)這個人其實就是粗心，做完之后不努力去檢查。你就可以幫他改變粗心毛病，給他設定任務和目標。

管理當中也有很多指標，但是根據(jù)情況去看管理審核有沒有問題。通常會拆分為三塊，有兩塊相對比較客觀，業(yè)務數(shù)據(jù)，業(yè)務做的好壞本身就是客觀，系統(tǒng)穩(wěn)定性也是比較客觀的。但是第三部分是主觀，我認為做技術管理一定要維持一塊相對比較大的主觀打分。技術人員不是工人，也不是業(yè)務人員，不可能通過一個或幾個客觀數(shù)據(jù)就有效評估出結果。如果可能的話，掃地的阿姨也可以做管理了。管理者存在的價值就是這些不確定性的事情。

坑 6：技術管理不需要太懂技術

我的觀點跟別人不一樣，我認為 懂不懂技術跟管理成本有關。所以我比較喜歡用技術好的人做管理，這是一個成本的問題，不是一個所謂風格的問題。為什么?技術比較好的人在各種各樣的技術方案上，感覺會比較準一些，不要每件事情都仔細評估，打一個很細的分數(shù)，他看一眼就知道大概。我覺得低管理成本很重要。如果公司中有一半人是做管理的，那效率肯定上不去。

怎樣讓管理者人數(shù)更少?第一，管理者要清楚哪些員工技術強。打分只是一個反饋。而不是說我都不知道這些人誰厲害，必須要依靠體系打完分才知道誰分數(shù)比較高，誰分數(shù)比較低。我覺得這樣的管理者其實是不稱職的。優(yōu)秀的管理者，心目中應該有自己的排序。

第二，如果做管理的人技術不太行，很難留住技術好的人。技術好的人會有各種各樣的缺點，容易高智商低情商，比如不太善于溝通。不懂技術的管理者容易忽略真正的技術能力，從而會增加非常大的管理成本。我覺得一家公司最終還是要技術導向，千萬別管理導向。你的 CEO 要求你把成百上千人都用一套方法排出來。如果你真的去琢磨這個東西， 我覺得你一定會陷入非常大的坑。

技術團隊的組織架構怎么搭?我不太喜歡按業(yè)務或者項目建組織架構，我比較喜歡按照系統(tǒng)來分團隊。因為我覺得系統(tǒng)是比較穩(wěn)定的。比如做電商一定有訂單系統(tǒng)。有了系統(tǒng)，就把團隊跟它對上，成為系統(tǒng)的 owner，可以讓這個系統(tǒng)不停的迭代，發(fā)展，更加穩(wěn)定。

坑 7：業(yè)務與技術的平衡

平衡是比較容易出現(xiàn)的問題，特別是我們初級的管理者希望完全追求技術導向，就容易只管技術，不平衡業(yè)務。我認為往上走，管理到后面所有的難度就是平衡。這張圖其實更能表現(xiàn)出來，平衡永遠是一件最難的事情，但這是一個管理者必須要面臨的事情，千萬不能忽略。

第二個就是大家很容易先去做架構，不知道業(yè)務是什么樣子，我認為必須要業(yè)務架構先行，很多管理者要同時擔任業(yè)務架構師的角色。你看看公司業(yè)務架構圖能不能畫出來，有的時候你會發(fā)現(xiàn)，畫出的業(yè)務架構圖跟公司的組織架構圖不一樣。說不定是因為公司業(yè)務做得不好的原因。比如很多傳統(tǒng)行業(yè)是產(chǎn)銷分離，就是生產(chǎn)跟銷售是分離的。但不同的階段有不同的方法。你能否畫出合理的架構圖和組織結構圖?

坑 8：打造技術文化

最后一個坑是打造技術文化。很多人認為技術文化就是技術驅動。我認為這是一個謬論，不要純粹的去追求技術驅動，其實很多技術人的成就感恰恰來自于業(yè)務。你跟他說代碼寫的多牛，肯定有一瞬間的成就感，但是人家說你的系統(tǒng)支撐了多少億訂單、多少億用戶，這些業(yè)務場景讓技術人更有成就感。

今天是一個互聯(lián)網(wǎng)的世界，技術跟業(yè)務的分工不要太細，包括技術內部的分工，我的主張都是 厲害的人讓他既管產(chǎn)品又管技術。傳統(tǒng)招聘是因崗定人，先定好崗位再去招人。我喜歡以人定崗。來的人，比想像中的還厲害，就讓他做更多的事情。沒有想象中好，就少做點事情。