2011年東日本大地震、泰國洪災以及之后的超級日元升值、歐洲金融危機，對日本企業(yè)來說，一直沒什么好消息。在這種情況下，松下、索尼、夏普等大企業(yè)也陷入了虧損。而且，現(xiàn)如今，認為日本的制造業(yè)也已衰落以及質疑制造業(yè)的論調(diào)也越來越多。

然而，從這些企業(yè)所歸屬的電器行業(yè)來看，業(yè)績也并非全都不盡人意。各大電氣企業(yè)的業(yè)績可謂優(yōu)劣分明。例如，日立制作所2011財年合并結算的凈利潤連續(xù)兩年刷新了歷史最高紀錄，2012上半財年也實現(xiàn)了盈利。另一方面，松下、夏普在2012上半財年出現(xiàn)巨額虧損。半導體領域，爾必達破產(chǎn)，瑞薩也前景堪憂。

有贏家也有輸家，如果不對其背后的共同原因進行分析，恐怕很難把握日本企業(yè)現(xiàn)在的狀況。

松下、索尼、夏普電視業(yè)務的低迷是因為B2C業(yè)務在日本發(fā)展不暢嗎?

情況好像不能一概而論。例如，業(yè)績良好的富士膠片除了B2B液晶部件相關業(yè)務之外，還在培養(yǎng)數(shù)碼相機和化妝品等B2C業(yè)務作為收益的支柱。但是，爾必達和瑞薩都是以半導體這種B2B業(yè)務為生，而業(yè)績卻不盡如人意。

在筆者看來，這些低迷業(yè)務的共同點只有一個，那就是以前成功的業(yè)務模式已經(jīng)不再奏效，而過去的模式卻沒有得到根本性的調(diào)整和修改。大眾媒體總是想從“電器行業(yè)”整體來捕捉現(xiàn)象，因此才誤判了重要的本質。

日本家電企業(yè)誤判了什么

筆者曾在文中中寫道：“新聞機構的報道內(nèi)容將B2B業(yè)務與B2C業(yè)務不加區(qū)分、混為一談，前者主要進行的是部件、材料、生產(chǎn)設備等的交易，而后者是面向消費者、經(jīng)營消費產(chǎn)品，是有區(qū)別的。”

之所以會寫到這樣的內(nèi)容，其實正是為了提防簡單地按照行業(yè)進行概括的思路。

例如，夏普從事液晶電視等各種家電產(chǎn)品的B2C業(yè)務。當然，夏普也在開展B2B業(yè)務，向其他公司供應液晶顯示面板和部件。而此次的業(yè)績低迷很大的比重來自于B2C中的液晶電視業(yè)務。

作為打開局面、重振經(jīng)營的戰(zhàn)略，夏普選擇了與臺灣鴻海集團合作。筆者覺得這其中的意義遠遠大于報道所言。

因為在B2C業(yè)務的戰(zhàn)略失誤，業(yè)績陷入低迷的情況下，夏普并沒有為了挽回局面而繼續(xù)在同一B2C業(yè)務推出新產(chǎn)品和新業(yè)務。誰也不能否認，業(yè)績低迷是因為未能拿出能讓消費者認可的新產(chǎn)品或新的業(yè)務模式。而且，在夏普看來，繼續(xù)發(fā)展B2C并不能保證在將來重振業(yè)務，如果繼續(xù)之前的戰(zhàn)略，經(jīng)營必然會陷入泥潭。正因為如此，夏普才采取了與經(jīng)營巨型EMS企業(yè)的B2B梟雄聯(lián)手的戰(zhàn)略。

這一行動之中蘊含著重大的意義。因為夏普沒有從正面出擊，重振自己的B2C業(yè)務，而是調(diào)轉矛頭轉向了B2B業(yè)務。

在B2C業(yè)務之中，市場需求與制造商之間的平衡非常重要。如果二者配合的不好，肯定不能被市場接受。富士膠片察覺到市場的變化，抓緊擺脫對膠片相機的依賴，實現(xiàn)了數(shù)字化，而同行業(yè)的巨人柯達卻沒能做到這一點，最終難逃倒閉的厄運。

為了更加深入地思考B2C業(yè)務，讓我們先來回溯一下過去。老話常說，在模擬時代的全盛期，技術本身就是高高的門檻。在過去，占據(jù)世界半壁江山的發(fā)達國家市場龐大，市場追求的一直是功能較高、品質卓越的產(chǎn)品。日本企業(yè)也沿著這條路線發(fā)展了起來。

然而，隨著前蘇聯(lián)解體帶來的世界市場統(tǒng)一，中國改革開放帶動的市場迅速擴大，再加上新興市場國家的發(fā)展，世界的格局發(fā)生了變化。市場從發(fā)達國家轉向了新興市場國家。與此同時，在技術方面，隨著數(shù)字化的發(fā)展，涉足B2C產(chǎn)品制造的門檻也越來越低。

同樣的產(chǎn)品如今在世界各地到處都是。按照市場原理，在這樣的情況下，也就是在功能、性能相同的產(chǎn)品大量涌現(xiàn)之時，就會發(fā)生價格競爭。

日本企業(yè)根據(jù)以往“好貨不愁賣”的成功經(jīng)驗，還在堅持生產(chǎn)高功能商品，但隨著市場從發(fā)達國家轉移到了新興市場國家，消費者的要求也發(fā)生了變化。“好但是貴”的商品開始滯銷，能夠生存下去的，只有符合市場原理的“物美價廉”商品，或是對消費者具有吸引力的“貴但是好”的商品。在日本企業(yè)的不經(jīng)意之間，市場上的參與者和規(guī)則都開始發(fā)生改變。

這種變化在初期還非常緩慢，而雷曼危機發(fā)生之后，變化速度開始加快，但日本的家電企業(yè)對這一變化做出了錯誤判斷。他們固守自己的成功經(jīng)驗不放，還在堅持生產(chǎn)高端產(chǎn)品。反倒是新興市場國家的企業(yè)順應新的潮流，逐漸成長壯大了起來。

卡洛斯·戈恩曾經(jīng)說過，“人是流動的，所以全球化進程不可阻擋”。拋開喜不喜歡全球化不談，筆者覺得這句話體現(xiàn)出了一條真理，那就是：人的移動帶來新的市場，掌握市場的消費者的不同，市場規(guī)則就會發(fā)生變化。

在世界市場上擁有豐富成功經(jīng)驗的日本企業(yè)或許認為自己是市場規(guī)則的締造者。但現(xiàn)如今，情況完全發(fā)生了變化。市場參與者發(fā)生了變化，市場的規(guī)則也隨之發(fā)生了巨變。

市場原理并沒有改變。消費者依然是購買自己買得起的商品、想要買的商品。這些商品要么“便宜”，要么價格貴但“有魅力”。

消費者與制造商轉入新興市場國家后，他們逐漸開始購買性能普通但價格便宜的商品。此時，日本企業(yè)沒能與時俱進。如今，為了滿足此類需求，日本企業(yè)正在把業(yè)務重點轉向海外。

但日本企業(yè)還有一個非常重要的點沒有抓住。即便是新興市場國家消費者，只要消費者能夠接受，或是希望擁有，他們依然會購買“貴點也沒關系”的商品。舉例來說，在新興市場國家，供職于酒店的年輕人很多都用iPhone。非常遺憾，他們用的并不是日本手機。價格雖然很貴，但他們還是會攢下不多的工資去買iPhone。

筆者覺得，他們買的并不僅僅是一部手機，而是蘋果這家公司的品牌。在充斥著同類產(chǎn)品的市場上，消費者往往會不知從何下手。此時，擁有強大力量的是“價格”，以及為消費者熟知的“品牌”。

蘋果在父親節(jié)之前發(fā)來的促銷郵件的開頭這樣寫道：

給父親的雙眼帶來全新體驗。

父親節(jié)不妨送上一臺全新iPad。

工作人員將幫助您的父親進行設置。

郵件一上來并沒有推銷“新iPad”的宣傳語，而是寫了配備高清顯示器的新產(chǎn)品會給用戶帶來的新體驗。在蘋果看來，產(chǎn)品是獲得新體驗的工具，他們要賣的是iPad這款產(chǎn)品帶來的體驗，而不是要宣傳產(chǎn)品的性能和功能。這估計就是支撐蘋果品牌的戰(zhàn)略。

筆者覺得，此次夏普的戰(zhàn)略并不是要重振B2C業(yè)務，而是決定向鴻海提供自己的王牌技術，把產(chǎn)品的銷路委托給鴻海。鴻?；蛟S從夏普的品牌之中發(fā)現(xiàn)了龐大的價值。如果夏普還有其他享譽全世界的品牌，鴻海當然不會放過，但正因為沒有，夏普才陷入了現(xiàn)在的困境。

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三星注重的東西

夏普采取的與鴻海合作這一更接近于B2B的戰(zhàn)略，而索尼打算推動的則是“四屏戰(zhàn)略”。和過去一樣，這是B2C業(yè)務的戰(zhàn)略。不過，對于這項戰(zhàn)略的意義，筆者卻不是非常理解。

雖然索尼想將其開展的使用顯示屏的業(yè)務，即業(yè)績低迷的電視，以及智能手機、平板電腦、個人電腦，這“四屏”結合在一起，向用戶提供方便的體驗，但對于具體方式，筆者卻摸不著頭緒。

或許用戶購齊索尼的這四種產(chǎn)品后，能夠獲得易用的功能，但除了鐵桿索尼粉絲之外，其他消費者會這樣選購商品嗎?

如果沒有令人一見鐘情馬上就想買的、容易理解的獨特之處，產(chǎn)品本身就賣不出去。而且，如果產(chǎn)品賣不出去，湊不齊“四屏”，就享受不到好處，這一點是索尼需要認真思考的地方。

三星在日本市場推出液晶電視是在2002年，筆者曾經(jīng)在商場里仔細比較過三星產(chǎn)品與日本生產(chǎn)的液晶電視的畫質，作為一名消費者根本看不出區(qū)別。之后，在與日本企業(yè)液晶部門的業(yè)務部長聊天之時，對方道出了這樣的話語。

“請連續(xù)觀看30分鐘試試。本公司產(chǎn)品與三星產(chǎn)品的差別就一目了然了。”

不過，在商場里讓消費者盯著兩家的產(chǎn)品看上30分鐘并不現(xiàn)實，筆者也沒有那么做，這位部長的話所以還沒有得到驗證。但有一點可以確定的是，打算購買液晶電視的消費者和筆者一樣，絕對不會進行那樣的對比。如果消費者覺得外觀一樣、功能一樣、可靠性和品質也一樣，就會選擇更便宜的商品。

2002年進入日本市場的三星也曾一度退出日本。在那個時候，三星產(chǎn)品的外觀雖說與日本產(chǎn)品無二，但日本的消費者并不覺得功能一樣，可靠性和品質也一樣。換言之，就是消費者在“日本制”這一品牌中發(fā)現(xiàn)了價值。

但現(xiàn)如今，在智能手機領域，三星Galaxy在日本也備受青睞，成為了消費者指名購買的對象。三星覺得情況發(fā)生了變化，所以計劃在電視領域重歸日本市場。在該公司看來，三星品牌已經(jīng)得到了日本的認可。

三星憑借“貴但是好”而非“好但是貴”的微妙差異在亞洲市場，以及世界市場上擴大了銷售額。令人覺得“好但是貴”的反而是日本產(chǎn)品。

三星如今在全球依然打著粗糙的廣告，不斷積累著銷售獎金。他們?yōu)榱舜蝽懫放?，在全世界市場都付出著不懈的努力?/p>

話說回來，倘若是三星推動“四屏戰(zhàn)略”反倒比較合理。因為首先有一件商品在市場上暢銷，而其他商品與之聯(lián)動、能夠對消費者形成合圍之勢。畢竟就算最終目的是多款商品合圍，如果第一件商品就賣不出去，戰(zhàn)略就無法成立。

首先要成為能夠吸引消費者的品牌。筆者覺得三星非常注重這一點。

要為開發(fā)新產(chǎn)品做好準備

蘋果通過銷售體驗確立了品牌。為此，該公司甚至構建起了通過iPhone、iPad、Macbook等銷售應用和內(nèi)容的產(chǎn)品體系。進一步提升了蘋果用戶體驗的質量和便利性，對于在蘋果的生態(tài)體系中開展業(yè)務的企業(yè)來說，也是非常有益的機制。

三星Galaxy并不具備這些方面。OS是谷歌開發(fā)，生態(tài)體系也是谷歌提供，并非三星自身持有。在這一點上，三星與如今的日本企業(yè)處境十分相似。

日本企業(yè)與三星擁有的是生態(tài)體系的出口，也就是終端，以及用戶與生態(tài)體系的接口，也就是智能手機的這一硬件。

因此，如果不提升終端、硬件的功能和設計，營造出擁有感等用戶體驗，產(chǎn)品就會喪失魅力。因此，三星采用有機EL屏幕，打算通過顯而易見的大屏幕化形成差異。而在日本企業(yè)身上卻看不到這樣果斷的進攻戰(zhàn)略。

雖說iPhone的屏幕還是不如Galaxy大，也沒有采用有機EL。但蘋果通過發(fā)展自主OS，憑借他人無法比擬的精煉設計甩開其他智能手機的追擊。

走在智能手機前列的這兩家公司正因為在市場上所處位置不同，所以努力實現(xiàn)差異化的方向也各不相同。在智能手機的世界里，在消費者眼中特色突出，品牌、性能、功能、設計等能夠激發(fā)購買欲望的產(chǎn)品當屬iPhone和Galaxy。

筆者雖然希望日本企業(yè)也能源源不斷地推出具有特色的產(chǎn)品，但迄今為止還沒有看到。以三星此次推出的新產(chǎn)品為例，其中的Galaxy NOTE采用的電子筆輸入技術來自日本和冠公司。既然日本擁有基礎技術，為何日本企業(yè)拿不出如此犀利的應用產(chǎn)品來呢?

全力發(fā)展陳腐的業(yè)務只會是白費力氣。在美國，日本生產(chǎn)的電視越來越多地成為了大減價吸引顧客的主打商品?，F(xiàn)如今，即使大力發(fā)展電視，也無法獲得利潤。雖說電視也有進一步向高清發(fā)展的趨勢，但是，這樣發(fā)展能否在足夠的期間內(nèi)取得足夠的利潤?

兩年前，筆者曾在關于3D電視的文章中這樣寫道：“筆者之所以覺得以‘主打3D功能的電視能夠激發(fā)消費者的購買欲望’為前提制定的戰(zhàn)略難以維持價格，是因為3D電視是好萊塢和電視企業(yè)構想出的產(chǎn)品導向型商品。筆者不認為3D電視擁有的力量能夠如其所愿，喚起消費者的需求和購買欲望。筆者認為，商品的力量源自于通過產(chǎn)品戰(zhàn)略和營銷，把相應的商品送到有需要的人的手中。”

“對于眼前已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題，即使是用左腦的邏輯思考、理性利用已有方法來分析，也無法催生出能夠創(chuàng)造新文化的新產(chǎn)品。”

“現(xiàn)在需要的，是用右腦思考，用直覺來感知存在什么樣的潛在問題，然后創(chuàng)造能夠解決這一問題的產(chǎn)品，開發(fā)能夠為廣泛人群所接受的新產(chǎn)品的方法。換言之，未來的新產(chǎn)品開發(fā)需要的不是工程學方法，而是偏向于文化論、社會學的方法。”

如果蘋果公司采用過去的問題解決型方法，也就是使用左腦思考的分析式的方法，恐怕就造不出iPhone了。

因此筆者覺得，未來的產(chǎn)品開發(fā)，不能只是為了提供某項功能，而是要尋找人們需要的功能。這樣的產(chǎn)品開發(fā)屬于用途開發(fā)，與文化開發(fā)緊密相連。

要想做到這一點，就必須擺脫陳腐的業(yè)務和大路貨的產(chǎn)品，轉而開發(fā)新產(chǎn)品。因此，筆者才常常把“開發(fā)新的優(yōu)秀產(chǎn)品也是為了扭轉陳腐化的業(yè)務”放在嘴上，在每當這樣說的時候，總會聽到這樣的話：

“我明白，但我們必須讓現(xiàn)有的員工吃上飯。所以沒有時間這么做。”

倘若如此，日本在未來肯定還會輸給新興市場國家。筆者覺得，現(xiàn)在把生產(chǎn)遷往新興市場國家，大力發(fā)展市場需要的產(chǎn)品的方向是對的，但這樣只能夠做到勉強跟上隊伍。

幸運的是，三星也還處在這樣的境況之中。他們的確琢磨透了日本，從某種意義上來說，他們甚至把自己培養(yǎng)成了比日本還要日本的企業(yè)，而且注意到了要適應當今全球化的世界市場?，F(xiàn)如今的三星使其專心致志全力、迅速發(fā)展的結果。

因為本國的市場較小，為了實現(xiàn)發(fā)展，三星把目光投向了全世界。而且在飛速地進行投資以開展業(yè)務。筆者覺得，日本企業(yè)要想趕上三星，重新奪回領先的位置，就需要開發(fā)他們尚未全面著手的、不單單有創(chuàng)意的新產(chǎn)品和新服務，而且還要在與文化開發(fā)相關的領域展開全力、快速的行動。在日本企業(yè)和日本社會之中，應該還保存著這樣的底蘊，而底蘊猶存的今天或許是最后一線希望。

筆者認為應該是“體制服從戰(zhàn)略”，而絕非“戰(zhàn)略服從體制”。 如果是為了保護體制而制定的戰(zhàn)略，無論是戰(zhàn)略還是體制，在全球市場上都將失敗。因為日本的規(guī)則并非世界通用。

日本的家電要想卷土重來，回歸全球領先地位，現(xiàn)在就必須以新興市場國家還生產(chǎn)不了的新產(chǎn)品孕育的文化為背景，著手開發(fā)新用途。

就像一旦用過智能手機就不愿罷手，用過衛(wèi)洗麗清洗式座便器就回不到過去的生活方式一樣，日本如今處在能夠提供新生活方式產(chǎn)品的絕佳位置。筆者希望與大家一道，希望日本能夠開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務。