集體犯傻 惠普董事會(huì)都干了什么！
惠普昨日晚間宣布，在2012財(cái)年第四財(cái)季財(cái)報(bào)中記錄一筆非現(xiàn)金商譽(yù)減值費(fèi)用，該筆與Autonomy公司相關(guān)的費(fèi)用價(jià)值高達(dá)88億美元。這也意味著，僅僅一年時(shí)間，惠普收購(gòu)Autonomy的111億美元已經(jīng)損失八成。公司股價(jià)也受此消息的影響重挫12%，創(chuàng)10年來(lái)最低。
對(duì)此惠普解釋稱，在收購(gòu)Autonomy之前，該公司財(cái)報(bào)存在嚴(yán)重的會(huì)計(jì)處理適當(dāng)、披露不足以及完全的錯(cuò)報(bào)，對(duì)Autonomy的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)的財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)也存在影響。
近十余年間，惠普越來(lái)越難以讓人讀懂，從時(shí)任CEO卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）被踢出公司的“董事會(huì)政變”，到時(shí)任董事長(zhǎng)帕特里西亞·鄧恩(Patricia Dunn)派人監(jiān)聽了董事和新聞?dòng)浾叩碾娫挼?ldquo;竊聽門丑聞”，再到功勛卓著的馬克·赫德(Mark Hurd)與一位惠普供應(yīng)商、前好萊塢演員莫須有的性騷擾被董事會(huì)開除的“桃色丑聞”……這家科技業(yè)巨頭的一連鬧劇越來(lái)越像好萊塢電影里的離奇劇情。
到底是什么原因?qū)е铝松鲜鰡?wèn)題的頻頻出現(xiàn)？缺乏“主人”的惠普董事會(huì)難辭其咎。
讓我們來(lái)看看惠普董事會(huì)都干了哪些蠢事：
1、解雇馬克·赫德。馬克·赫德任惠普CEO期間，不僅成功取代戴爾成為全球最大的PC廠商，營(yíng)收一度超越IBM成為全球最大的科技公司。然而卻因?yàn)槟氂械?ldquo;桃色丑聞”被惠普董事會(huì)開除，甲骨文CEO拉里·埃里森(Larry Ellison)在寫給《紐約時(shí)報(bào)》的郵件稱，惠普董事會(huì)辭去赫德是“自蘋果董事會(huì)多年前炒掉史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)以來(lái)最糟糕的人事決定。” 隨后，埃里森將馬克·赫德納入麾下，任命后者為甲骨文聯(lián)席總裁及董事會(huì)成員。
2、任命李艾科。2010年11月，李艾科(Leo Apotheker)加盟惠普接替之前離職的馬克·赫德。令人驚訝的是，惠普董事會(huì)在任命李艾科出任CEO時(shí)甚至并不真正了解他。有消息人士向《紐約時(shí)報(bào)》透露，惠普董事會(huì)被赫德事件搞得“筋疲力盡”，因此便在4名董事會(huì)成員的推薦下聘用了李艾科——但其他8名董事卻并未對(duì)赫德進(jìn)行過(guò)面試。埃里森在致《華爾街日?qǐng)?bào)》的郵件中稱：“我無(wú)語(yǔ)了，惠普有幾位出色的內(nèi)部候選人，但他們卻選擇了一個(gè)最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。”
在李艾科不足一年的任期內(nèi)，惠普股價(jià)狂跌近半，意外地了毀了惠普前任CEO馬克·赫德耗資12億美元收購(gòu)的Palm，并宣布將分拆PC業(yè)務(wù)，同時(shí)斥資111億美元收購(gòu)Autonomy。這一聲明引發(fā)投資者不滿，并推動(dòng)該股次日暴跌20%?；萜赵诶畎频念I(lǐng)導(dǎo)下完全迷失了方向。
3、任命惠特曼。2011年9月，惠普宣布，李艾科將不再擔(dān)任公司總裁兼CEO，并退出公司董事會(huì)，eBay前CEO惠特曼被正式任命為公司新一任總裁兼CEO。很多硅谷著名人士當(dāng)時(shí)都認(rèn)為惠特曼是一個(gè)可笑的選擇——她在eBay的履歷并不耀眼，但董事會(huì)卻仍然一意孤行。
自從惠特曼執(zhí)掌惠普帥印以來(lái)，該公司股價(jià)已經(jīng)下跌了50%，盡管每年花費(fèi)40億美元的營(yíng)銷費(fèi)用，但該公司卻成為品牌價(jià)值縮水最快的大企業(yè)之一。
美聯(lián)社援引分析師的觀點(diǎn)稱，收購(gòu)Autonomy商譽(yù)減值88億美元這件事將會(huì)讓惠普董事會(huì)的公信力嚴(yán)重受損，因?yàn)锳utonomy的收購(gòu)交易獲得了11名現(xiàn)任董事中10人的同意，其中包括時(shí)任董事、現(xiàn)任的CEO惠特曼。她的角色受到質(zhì)疑，甚至CEO職位或不保。
一名分析師將惠普稱之為“出軌的火車”，正如投資機(jī)構(gòu)Topeka的分析師布萊恩·懷特（Brian White）在一份分析報(bào)告中建議的一樣，惠普現(xiàn)在亟待解決的事情就是徹底“清洗”董事會(huì)。
蘋果也曾吃過(guò)大虧
當(dāng)年，蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）曾因一句話——“你想賣一輩子糖水，還是與我一同改變世界。”吸引百事可樂(lè)CEO約翰·斯卡利（John Sculley）加盟蘋果，并出任CEO長(zhǎng)達(dá)十年。
喬布斯和斯卡利共同執(zhí)掌蘋果的那段時(shí)間里，創(chuàng)造了最棒的產(chǎn)品（第一部Mac）和最棒的廣告（“1984”），同時(shí)擴(kuò)大了麥金塔（Macintosh）個(gè)人計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)份額。
然而由于喬布斯偏執(zhí)的性格和新開發(fā)出的電腦市場(chǎng)表現(xiàn)慘淡，董事會(huì)在斯卡利的操縱下于1985年4月撤銷了喬布斯的經(jīng)營(yíng)大權(quán)。喬布斯幾度想奪回管理權(quán)均未成功，便在1985年9月離開蘋果。
此事影響極其深遠(yuǎn)，喬布斯離開蘋果后，斯卡利違背了喬布斯的銷售架構(gòu)，導(dǎo)蘋果利潤(rùn)、銷售和股票下降，他離開時(shí)，蘋果在銀行里的存款只能維持3個(gè)月時(shí)間，曾經(jīng)一度瀕臨倒閉。
1997年，喬布斯重新回歸蘋果后，做的第一件事就是重組董事會(huì)，力挽狂瀾，讓蘋果走向了復(fù)興，就連當(dāng)初將喬布斯擠出蘋果的斯卡利也情不自禁地贊嘆：“蘋果的逆轉(zhuǎn)不是騙局，喬布斯干得絕對(duì)出色。蘋果又開始回到原來(lái)的軌道。”
縱觀科技業(yè)的近些年來(lái)的發(fā)展，聯(lián)想董事會(huì)的決策和表現(xiàn)或許值得其他企業(yè)家借鑒和學(xué)習(xí)。
聯(lián)想柳傳志是怎樣做的
中國(guó)IT教父、聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的管理三要素“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”一直被視為聯(lián)想成功的重要綱領(lǐng)理論。
在培養(yǎng)接班人問(wèn)題上，早在上世紀(jì)90年代，柳傳志就已著手，楊元慶和郭為就是他初步確定的兩個(gè)接班人。但是，為了防止“一山難容二虎”、相互傷害問(wèn)題的發(fā)生，柳傳志苦心安排，將聯(lián)想集團(tuán)一分為二，楊元慶負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)（即后來(lái)的聯(lián)想集團(tuán)），郭為負(fù)責(zé)渠道業(yè)務(wù)（即后來(lái)的神州數(shù)碼），為兩位帥才分別找到了自己的歸屬，也使各自的才能得到了最大限度的發(fā)揮。
交接班問(wèn)題上，柳傳志的原則是“扶上馬，送一程”。在任“船長(zhǎng)”期間，曾經(jīng)兩度“隱退”。
2005年，柳傳志和楊元慶領(lǐng)導(dǎo)了聯(lián)想歷史上最大膽的行動(dòng)之一——收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)。自柳傳志成功導(dǎo)演“蛇吞象式”的IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)并購(gòu)后，退居幕后轉(zhuǎn)戰(zhàn)投資領(lǐng)域。然而，被外界譽(yù)為“雞肋”的IBM PC業(yè)務(wù)，讓此后的聯(lián)想發(fā)展并不順利，2008年更是出現(xiàn)巨虧，次年2月，柳傳志不得不重掌董事會(huì)主席。隨后，聯(lián)想全球業(yè)績(jī)扭虧為盈。
在2011年交出一張亮麗的財(cái)報(bào)后，柳傳志在一片掌聲中再次“卸甲”，由楊元慶接任董事長(zhǎng)。聯(lián)想集團(tuán)走出2008年金融海嘯的陰影之際，柳傳志兌現(xiàn)了將接班人楊元慶“扶上戰(zhàn)馬，再送一程”的承諾，功成身退，轉(zhuǎn)戰(zhàn)聯(lián)想集團(tuán)的母公司——聯(lián)想控股。
聯(lián)想也曾有痛苦的教訓(xùn)
當(dāng)年曾高調(diào)任命原戴爾高級(jí)副總裁威廉·阿梅里奧(William Amelio)出任聯(lián)想CEO，布局聯(lián)想國(guó)際化。
在并購(gòu)IBM PC之后的那段時(shí)間里，聯(lián)想在阿梅里奧的帶領(lǐng)下大量削減了在發(fā)達(dá)國(guó)家的工作職位，采取了很多辦法來(lái)降低原IBM PC居高不下的成本，卻對(duì)消費(fèi)PC的崛起視而不見，仍然幻想依靠完全面向商業(yè)市場(chǎng)的ThinkPad包打天下。
這種短期行為雖然幫助并購(gòu)之后的聯(lián)想穩(wěn)住了陣腳，保持了盈利，卻影響了后續(xù)的創(chuàng)新性產(chǎn)品的推出，以至于后來(lái)上網(wǎng)本等新產(chǎn)品興起的時(shí)候應(yīng)對(duì)不足，被宏碁超超越。
柳傳志這樣評(píng)價(jià)職業(yè)經(jīng)理人：“過(guò)于注重短期效益，只在削減成本上下工夫，而對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展重視不夠。”
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