企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，部門負(fù)責(zé)人抱怨部下能力太差、不符合崗位要求，有些崗位在部門內(nèi)甚至整個(gè)組織內(nèi)都找不到合適的人，連續(xù)換了幾個(gè)人都不能勝任。面對(duì)這種情況，組織往往會(huì)通過培訓(xùn)、輪崗等辦法提高人員的能力，使其與崗位匹配，或者從外部引進(jìn)適崗人員。但是，即便組織將提高人員素質(zhì)作為重要任務(wù)來抓，也不可能立竿見影；隊(duì)伍整體狀況要有明顯改善，不是一年半載的事情。
      因此，除了通過各種方式不斷提高人員素質(zhì)外，還要換一個(gè)角度――從崗位角度來看人崗不匹配問題，檢討崗位職責(zé)和崗位任職資格的設(shè)置是否合理，是否與一定階段內(nèi)的人員素質(zhì)狀況相符合。
從崗位角度來看人崗匹配，主要有兩大影響因素：崗位職責(zé)覆蓋面和崗位職責(zé)高低。與此相對(duì)應(yīng)，人崗不匹配有兩大原因：1、崗位職責(zé)的覆蓋面過大，要求任職者的專業(yè)能力具備很大的跨度，與現(xiàn)有人員實(shí)際專業(yè)能力的匹配性較低。2、崗位職責(zé)設(shè)置過高，對(duì)任職者特定領(lǐng)域的專業(yè)能力要求很高，現(xiàn)有人員的實(shí)際能力差距過大，造成匹配性較低。
      崗位職責(zé)通常從部門職責(zé)分解而來。追本溯源，組織除檢討崗位職責(zé)設(shè)置之外，還需要檢討部門職責(zé)設(shè)置是否合理，與現(xiàn)階段組織的整體目標(biāo)是否一致，是否充分考慮了現(xiàn)實(shí)人力資源狀況。部門職責(zé)和崗位職責(zé)跨度過大、要求過高，這既不符合崗位設(shè)置的原則――獨(dú)立、完整地承擔(dān)價(jià)值，也令現(xiàn)有人員無法適應(yīng)、無力承擔(dān)，最終變成紙上的空文。
      面對(duì)此類問題，企業(yè)可以采取有針對(duì)性的崗位調(diào)整措施，以提高人崗匹配度：
      1、對(duì)于崗位專業(yè)跨度過寬的，可以結(jié)合現(xiàn)有人員的專業(yè)能力狀況，拆分、細(xì)分崗位，提高人崗匹配度，最終提升總體效率。例如，某企業(yè)有3人從事國際業(yè)務(wù)管理工作，若設(shè)國際業(yè)務(wù)總監(jiān)一個(gè)崗位，由于國際業(yè)務(wù)的專業(yè)性差異較大，則無人能夠勝任；若分設(shè)發(fā)達(dá)國家業(yè)務(wù)總監(jiān)、發(fā)展中國家業(yè)務(wù)總監(jiān)、港澳業(yè)務(wù)總監(jiān)三個(gè)崗位，3人均可勝任。只不過，職責(zé)分擔(dān)的同時(shí)，薪酬也需要分?jǐn)偂?br />      2、對(duì)于崗位職責(zé)過高的，有兩種解決方式：第一種，對(duì)于現(xiàn)階段關(guān)鍵或必須提升的崗位，可以通過外部引進(jìn)、強(qiáng)化培養(yǎng)等方式，保證盡快實(shí)現(xiàn)人崗匹配?；蛘?，采取整合外部專業(yè)資源的方式，如聘請(qǐng)專咨詢機(jī)構(gòu)、專家顧問等。第二種，對(duì)于現(xiàn)階段不關(guān)鍵或不需明顯提升的崗位，結(jié)合現(xiàn)有人員的專業(yè)能力，降低職責(zé)要求，使現(xiàn)有人員能夠有效開展工作，待人員能力發(fā)展相對(duì)成熟，再賦予崗位更高的職責(zé)。例如，某企業(yè)目前的市場(chǎng)策劃工作，主要是收集整理市場(chǎng)數(shù)據(jù)、制定模仿性的策劃方案，基本可以滿足經(jīng)營管理的需要，則設(shè)置“市場(chǎng)策劃經(jīng)理”崗位即可；運(yùn)作一段時(shí)間、各方面成熟后，就可以添加更高的部分職責(zé)，如深入的市場(chǎng)調(diào)研、創(chuàng)新的方案策劃、前瞻的市場(chǎng)規(guī)劃等，崗位則由“市場(chǎng)策劃經(jīng)理”調(diào)整為“高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理”。
      德魯克說：“讓平凡人都能做出不平凡的事的組織，才是好組織?！比绾巫畲笙薅鹊赜煤矛F(xiàn)有人力資源，為組織帶來盡可能大的價(jià)值，是一個(gè)企業(yè)理性而有效的選擇。